Strategia trzyletnia

Trzyletnia wizja zmiany lub usprawnień w przedsiębiorstwie to rozsądne podejście menedżerów odpowiedzialnych za strategię. Taki horyzont czasowy pozwala objąć okres wdrożenia nowego narzędzia lub strategii, przeczekania reperkusji z tego wynikających, w końcu – zebrania owoców, czyli pożądanych efektów. Jednak sporo firm już na samym początku popełnia kardynalny błąd.

Firmy takie projektują strategię bez zaangażowania w nią kluczowych menedżerów. Przeradza się to w konieczność przekonywania do „nowego” nawet pracowników wyższego szczebla, którzy powinni być raczej piewcami i ambasadorami zmian niż ich hamulcowymi – co zakłóca właściwy i skuteczny przebieg procesu implementacji strategii. Dlatego powodzenie strategii w pierwszym okresie wdrożenia zależy nie tyle od jej wewnętrznej jakości, co od tego, czy kwestie strategiczne i planistyczne były omawiane w gronie wszystkich decydentów w firmie oraz czy uwzględniono różne wątki i wątpliwości poszczególnych menedżerów. Transparentność przy opracowywaniu strategii, oczywiście w granicach rozsądku, jest zatem bardzo istotna. Oznacza to, że zarządzający zadają sobie trud zebrania feedbacku z organizacji na temat tego, co działa świetnie, a co należy bezwzględnie poprawić na różnych szczeblach operacyjnych firmy. Im więcej w firmie dobrego ducha, dobrej atmosfery i wzajemnego zaufania, tym większą wartość ma zebrana wiedza. Im bardziej zażarta wewnętrza konkurencja o wpływy, tym większość będzie ukrywać mankamenty i niedoróbki w swoich oddziałach. Takie organizacje mają spory problem z uchwyceniem faktycznych wąskich gardeł, a ich strategie są wdrażane z dużym opóźnieniem, o ile w ogóle.

Etap pierwszy
Z powodu opisanego powyżej błędu, okres ten obfituje w bardzo wiele różnego rodzaju problemów i napięć. Bo, stety-niestety, bardzo często zmieniają się priorytety strategiczne, które dotyczą, np. zmiany organizacji sprzedaży, zmiany obsługi klienta, zmiany komunikacji produktów, zmiany dystrybucji, logistyki, itp. Dodajmy jeszcze kluczowe zmiany w zakresie rozwoju infrastruktury IT. Wszystko to pociąga za sobą spore nagromadzenie stresu, nerwów i niezadowolenia tych pracowników, którzy tracą swoje przywileje (słusznie lub nie), a napawa optymizmem tych, którzy ochoczo podążają za nowymi trendami. Bardzo ważnym elementem jest w takich sytuacjach nie sama zmiana, a mentalność pracowników i samej organizacji.
W jednej z firm z kategorii premium nadzorowałem wdrożenie nowego produktu, który miał się nijak do wysokojakościowych pozostałych produktów, ale był doskonałym uzupełnieniem oferty oraz świetnie wpisywał się w oczekiwania nabywców, czyli w tym przypadku hurtowni. Główne wyzwanie polegało na tym, by nauczyć się po nowemu patrzeć na organizację sprzedaży, koszty marketingowe, wszelkie bonusy i inne przywileje z perspektywy poszerzonej oferty, gdzie nowa gama produktów stanowiła szansę na zwiększenie wartości zamówienia i przyczyniała się do bardziej kompleksowego zatowarowania klientów. Była to głęboka i znacząca zmiana, wymagająca na nowo zdefiniowania pozycjonowania oferty firmy i roli przedstawicieli handlowych, szczególnie w pierwszym etapie wdrażania nowej strategii. Czy się udało? Czas pokaże, ale ów proces zmiany od samego początku przyjęty został z dużą dozą ostrożności. Wszystkiemu winne są utarte nawyki myślowe i przyzwyczajenia sprzedażowe.

Etap drugi
W porządku. Pierwsze koty za płoty. W tym momencie firma zaczyna etap, który można nazwać dostrajaniem strategii do rzeczywistości. Dopasować do nowej strategii muszą się nie tylko pracownicy wielu, jeśli nie wszystkich, kluczowych działów, ale najczęściej również klienci. Szczególnie dotyczy to zmian w firmach usługowych lub w działach obsługi klientów. Przykładem może być towarzystwo ubezpieczeniowe, które wdrożyło nowy system IT do obsługi wszystkich relacji z klientami – czym rozpoczęło niemałą rewolucję dotychczasowego standardu pracy. Taka zmiana wymaga sporej determinacji ze strony zarządzających oraz pracowników niższego szczebla. Trzeba przecież najpierw nauczyć swoich klientów, że większość tematów, w tym korespondencja dotycząca zgłoszenie i obsługi szkody, od teraz odbywa się za pośrednictwem serwisu www. A w drugiej kolejności: utrzymywać ich w przekonaniu, że to najlepsze rozwiązanie, pomimo tego, że od obu stron wymaga zmiany mentalnej oraz opanowania nowego procesu wstawiania danych. Żeby jednak nauczyć i utrwalić nową strategię u klientów, nie można nie wyedukować najpierw swoich pracowników. W tym przypadku zmiana strategiczna dotyka szerszego problemu. Z pokolenia na pokolenie kierowcy byli przyzwyczajani, że jeśli pojawia się szkoda, należy jechać pod wskazany adres, aby rzeczoznawca dokonał właściwych czynności, po czym należy odstawić auto do warsztatu. Obecnie telefon, internet lub dedykowane aplikacje, znacząco przyspieszają oraz ułatwiają wzajemny kontakt klienta i ubezpieczyciela. Mimo to jako klienci czy jako pracownicy towarzystwa obsługujący szkodę, musimy przełamać stereotypowe podejście, nauczyć się czegoś nowego. To w praktyce nie lada wysiłek.
Jeśli nowy system działa w miarę bezawaryjnie od strony technicznej, a na początku zarząd nie popełnił kardynalnego błędu, to ten etap przebiega płynnie i wydajnie. Niestety, dotyczy to niewielkiej liczby sytuacji. Znacznie częściej firmy miesiącami mocują się z rzeczywistością, aby dostroić nowy system IT, jego komunikację (kampanię informacyjną) czy naukę i szkolenia pracowników pod kątem zmian. Dlatego cały ten proces najlepiej zaplanować i rozpisać w strategii w postaci harmonogramu scenariuszowego. Jeśli wydarzy się A, to firma reaguje w ten sposób. Jeśli B – w ten. A jeśli zdarzy się C, wtedy ruszymy z takimi działaniami. Mało która polska firma z sektora MSP myśli i działa w ten sposób. Szkoda, gdyż chwila dłużej spędzona na planowaniu oszczędza później znacznie więcej czasu, nerwów i pieniędzy.

Etap trzeci
Ostatnim etapem, który na ogół przypada na okres od 12 do 36 miesięcy od wdrożenia nowej strategii, są żniwa, czyli spijanie strategicznej śmietanki. Czasem etap zbierania owoców i produkcji raportów z wynikami pozytywnie przekraczającymi założenia nadchodzi wcześniej, ale zwykle (zwłaszcza jeśli to pierwsza zmiana strategii w życiu firmy i karierze dyrektora)okazuje się, że firma postawiła na rozwiązanie, które wymaga dłuższego procesu dostrajania rzeczywistości i osiągania odpowiedniej skali sprzedaży według nowej strategii. Dzieje się tak w wielu branżach. Doświadczyć może tego firma, której podstawowym elementem powodzenia nowej strategii jest konieczność wyedukowania (nauczenia) klientów nowego sposobu zakupu produktu. Swego czasu, większość e-sklepów borykała się z tą kwestią. W takim przypadku wszystko zależy od tego, jak szybko klienci będą się uczyć i jak bardzo będą skłonni skorzystać z tych nowych przywilejów zakupowych. Innymi słowy: jak smaczna będzie marchewka, którą im zaoferujesz w zamian za dołączenie do ciebie w nowej strategii, w nowej rzeczywistości. Innym przykładem może tu być usługa wideo marketingu, która wciąż jawi się wśród menedżerów marketingu w Polsce jako za droga od strony produkcyjnej. W takiej sytuacji strategia sprzedażowa i marketingowa agencji wideo marketingowych powinny być oparte nie tyle na sprzedaży odpowiedniego formatu, co być opatrzone w elementy edukująco-informujące, np. obalające mity, które przez lata narosły wokół wykorzystania wideo w promocji czy wsparciu sprzedaży produktów w sieci. Okres żniw jest trudny do oszacowania, bo trudno jest dokładnie przewidzieć rynek w perspektywie trzyletniej. Najczęściej okres ten jest też nazywany okresem rozczarowania, ale wedle moich obserwacji, owo rozczarowanie jest tylko i wyłącznie odzwierciedleniem hurraoptymizmu wielu zarządzających, które towarzyszyło im podczas projektowania strategii. Dlatego obecnie coraz częściej proces pracy nad strategią zaczyna się najpierw od kilku wstępnych spotkań, które można nazwać „koncepcyjnymi”, gdzie dywaguje się i stawia wiele różnego rodzaju hipotez rynkowych. Z tego materiału powstają domniemania i scenariusze strategiczne. Dzięki temu zarządzający zaczynają o wiele lepiej orientować się rynkowo, a przy okazji mocno rozszerzają swoją percepcję na temat własnych możliwości i rzeczywistych przewag rynkowych swojej oferty (lub ich braku).

Strategia jest nadrzędnym dokumentem scalającym dobrze pojęte funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Firmy bez strategii są jak ślepy we mgle. Gdzieś podążają, coś sprzedają, ale nie są świadome tego, który z mechanizmów czy narzędzi działa najbardziej skutecznie, oraz skąd płynie pieniądz. Współczesna strategia stała się  podstawą świadomego zarządzania, dzięki któremu organizacja pracuje w sposób zintegrowany, uczy się i rozwija. Jest to tak naprawdę ciągła zmiana, ciągła obserwacja i ciągłe doskonalenie: niezależnie od tego czy zaplanowaliśmy strategię na rok, dwa, czy na pięć lat.

Marcin Gieracz
CEO&Coach
Rubikom. Strategic Thinking
www.rubikom.pl