Pusta Strategia

D9xlw7UxTBqQw5sLf8cJ_reef insp-72

Nie jeden, nie dwa razy spotkałem się w firmach, z którymi coś mnie łączyło ze zjawiskiem „pustej strategii”. Pustej, bo strategia, owszem, była opracowana, ale jakoś nikomu z menadżerów nie było po drodze, żeby kierować się jej założeniami.

A może te zapisy były zbyt ogólne? No właśnie. Po cóż firmie strategia jeśli ewidentnie coś  jest z nią nie tak, bo w żadnym wypadku nie przekłada się na działania operacyjne. W żadnym stopniu nie przekłada się na spójność i synergię operacyjną zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy.

Mamy problem z myśleniem strategicznym. Wszelkie strategiczne dokumenty czy strategiczny sposób pracy kojarzymy z czymś zadufanym, zbyt mądrym, a czasem wręcz  niepotrzebnym, bo przecież wszystko wokół zmienia się zbyt szybko, by zawracać sobie głowę „jakąś tam strategią”.

Mamy problem z konsekwencją i utrzymaniem niezmienności działania. Wolimy reagować, powiedziałbym, że nawet „nadreagować”. Utrzymujemy obrany kurs tak długo, jak nie pojawi się jakaś „wrzutka” w postaci plotki, danych z jakichś ogólnych badań rynkowych czy pochodzącego nie wiadomo skąd poczucia niepokoju że jednak nie damy (czy nie dajemy) rady, czy, że konkurencja jest od nas lepsza.

I wtedy zmieniamy strategię. Kombinujemy. A to w oczach podrzędnych pracowników zawsze budzi niepokój. Bo jeśli firma co rusz zmienia swoje decyzje, nie potrafi dotrzymać składanych (zwłaszcza klientom) obietnic czy utrzymać wyznaczonego kursu to staje się niewiarygodna sama dla siebie. I to wtedy najbardziej wśród załogi brakuje dyscypliny, zaangażowania i motywacji.

Dlaczego doprowadzamy do sytuacji, w której strategia staje się pustym dokumentem? Przede wszystkim dlatego, że prawdopodobnie ani razu nie zdołaliśmy wypracować takiej strategii, która byłaby faktycznym punktem odniesienia do tego, co jest naszą firmową przewagą rynkową oraz co stanowi odpowiedni wyróżnik rynkowy, godny przełożenia go na obszar komunikacji marketingowej.

1. Brakuje nam wiedzy o oczekiwaniach klientów

Zazwyczaj koncentrujemy się na dobrej i efektywnej ekspozycji oferty, zapominając o tym, ile i jakie oczekiwania leżą po stronie klientów. Nie robimy żadnych badań, które dałyby nam podstawę do sformułowania przekazów, zgodnych z preferencjami odbiorców.

Dla przykładu firma X z branży IT była przekonana o tym, że decydującym czynnikiem wpływającym na wygrywanie przetargów jest cena. Wobec czego brnęła w tę stronę i za każdym razem odwoływała się do ceny, ale też tą ceną „psuła” motywację wewnątrz firmy. Działania te prowadziły do wygrania wielu projektów. Szkoda tylko, że było to wiele nierentownych projektów. Takie przekonanie, że najniższa cena rządzi doprowadziło do kuriozalnej sytuacji, bo pomimo wygrywania przetargów firma nie odnotowywała zysku, a pracownicy nie otrzymywali swoich premii. Kiedy Zarząd przekonał się, że firma znalazła się w ślepym zaułku, postanowił zbadać oczekiwania i preferencje swoich klientów. Okazało się, że klienci owszem oczekiwali optymalnej wyceny usługi, ale bardziej liczyły się takie kwestie jak: przewidywalność procesu i przebieg współpracy, dobra i skuteczna współpraca zespołowa, stabilność i wiarygodność firmy itp. Cena okazała się być dopiero czwartym najważniejszym elementem. Dzięki pozyskanym informacjom firma ta znacznie poszerzyła obszar swoich potencjalnych przewag i była zdolna do zaprojektowania kompletnie nowych scenariuszy pozyskiwania zleceń. Zmienił się też system sprzedaży. 

To oczywiście jeden z wielu przykładów, jakie mógłbym w tym miejscu przytoczyć. Bo dobra strategia musi być oparta nie tylko o przesłanki rynkowe i nasze, lepsze czy gorsze, przekonania, ale też o wiedzę zebraną od klientów. To, co mówią klienci musi być wyraźnie słyszalne i rozumiane przez decydentów. Organizacje, które odnoszą dziś sukces, nie produkują niczego, co nie jest potrzebne ich klientom! Najlepsze firmy po prostu rozwiązują ich problemy.

2. Zapominamy o zaangażowaniu pracowników

Innym elementem, który sprowadza wiele strategii do, co najwyżej, sterty analitycznych kartek wrzuconych na półkę po ich wyświetleniu kluczowym menadżerom, jest brak zaangażowania w jej powstawanie szerszego grona pracowników. Na 10 firm raptem 3 decydują się na stworzenie tzw. zespołu strategicznego, w skład którego wejdą przedstawiciele różnych szczebli pracowniczych.

To jak wielką korzyść (w postaci wiedzy i szerszego spojrzenia na problemy firmy oraz jej wąskie gardła) można odnieść wiedzą tylko te firmy, które tak postąpiły. Zbyt dużo organizacji koncentruje się natomiast wyłącznie na tym, jak dosłownie sprzedać więcej, a mniej na tym, jak ulepszyć i które procesy, aby mniej klientów przechodziło do konkurencji czy aby po prostu wyzwolić większą wewnętrzną moc firmy.

W praktyce oznacza to, że zdecydowanie więcej firm skupia się wyłącznie na przysłowiowych „+10% więcej w przychodach rocznych”, a nie na tym, że trzeba również wypracować te 100% z roku poprzedniego albo jak najmniej stracić z tego, co już firmie udało się wypracować.

3. Nie dbamy o praktyczny wymiar

Trzecim najczęściej występującym powodem efektu pustej strategii jest jej ogólność. Niestety strategia pisana po to, aby nakreślić kierunek strategiczny firmy, wskazać cele strategiczne czy w końcu, aby określić misję czy wizję organizacji dla wielu pracowników jest miłym akcentem, ale na pewno nie drogowskazem – jak pracować, dlaczego tak pracować itd. Po wskazaniu celów strategicznych należy przełożyć je na tzw. cele operacyjne, najlepiej przypisane do poszczególnych jednostek / działów, a te jeszcze rozdrobnić na tzw. zadania strategiczne, które powinny być częścią planu marketingowego. W rzeczywistości wygląda to następująco: jednym z celów strategicznych firmy X jest zwiększenie swoich udziałów rynkowych w kraju Y o 5%. Zatem celami jednostkowymi będą odpowiednio sformułowane wytyczne płynące z pytań:

  • jaka wartość przychodów jest równa tym 5%;
  • jakie czynności proponuje się, aby wypracować dodatkowy udział w rynku;
  • jakiej wielkości wsparciem finansowym oraz zasobowym firma musi dysponować, aby ten cel strategiczny został zrealizowany;
  • kto bezpośrednio będzie odpowiedzialny za realizację tego celu (jaki dział czy menadżer)

Pytań zapewne powstałoby znacznie więcej, ale ważniejsze będą konkretne cele, jakie wypłyną z tych pytań.

Natomiast zadania strategiczne będą wiązać się z tym, że np. trzeba będzie zatrudnić dodatkową osobę, zwiększyć zasięg działań reklamowych w tym kraju, wybrać metody dotarcia, a być może zorganizować dodatkowe aktywności handlowe czy wziąć udział w targach branżowych. Zadania te mają być wręcz czymś w rodzaju instrukcji i ścisłych wytycznych zapisanych, jako projekt realizujący nadrzędny cel strategiczny.

Choć to bardzo ogólny przykład to jednak pokazuje, że od ogólnego celu strategicznego do zadań strategicznych dzieli nas nierzadko spora odległość i wiele ważnych kwestii do doprecyzowania.

Strategia działa wtedy, kiedy staje się poniekąd „bieżączką” operacyjną pracowników firmy. Debatujemy, spotykamy się i monitorujemy strategię. Nie inne działania. Realizujemy projekty w ramach zapisanej strategii czy planu marketingowego, który ma wyrażać zadania strategiczne. Tymczasem jakże częstym zjawiskiem w firmach jest właśnie sytuacja, kiedy dział marketingu pod wpływem impulsu (bo jakaś inna firma zrobiła coś fajnego i my byśmy też chcieli) postanawia zorganizować projekt, który nijak się ma do celów strategicznych.

Przykładowo, po co nam kolejna impreza wzmacniająca markę na rynku krajowym, kiedy celem strategicznym firmy jest koncentracja na rozwoju i budowaniu coraz silniejszej pozycji na rynkach zagranicznych? Inny przykład – po co inwestujmy środki w standardowe formy reklamy (billboard czy radio), kiedy w strategii czy planie marketingowym zapisaliśmy, że to social media dają nam podstawę do skutecznego działania w ramach zapisanych celów? Po co rozbudowujemy park maszynowy, skoro mamy skupić się na usprawnieniu i podniesieniu jakości naszych obecnych produktów? Takich przykładów kiedy mamy robić A, a część pracowników robi B, można mnożyć. Wówczas nie można oczekiwać, że strategia będzie drogowskazem dla firmy.

Pusta strategia jest zmorą wielu firm. Zbyt często zarządy traktują taki dokument jako swój, nie dzieląc się jego założeniami choćby z pozostałymi menadżerami średniego szczebla. A zupełnie nie o to chodzi! Biorąc pod uwagę, jak zmieniają się sami pracownicy lub jak bardzo zmienił się świat biznesowy, takie działanie na dojrzalszych rynkach praktycznie nie występuje. Obecnie źródłem motywacji dla zarządzających, ale też dla podrzędnych pracowników jest pewność, że to, co robią ma sens. Strategia, która powstała dzięki zaangażowaniu wielu pracowników, która jest odpowiedzią na oczekiwania klientów, wreszcie, która wskazuje na praktyczne kroki, jakie należy zastosować, może ten sens nadać. Musimy tylko skończyć z pustymi strategiami.

Autor:

Marcin Gieracz

Strateg&Coach w Kuźni Strategów (www.kuzniastrategow.com)

CEO w Rubikom Strategy Consulting (www.rubikom.pl)

609827140

marcin@rubikom.pl