ShoppingShow, czyli zarządzanie retailem po nowemu

Sprzedażą rządzą emocje. I nie jest to już jedynie slogan, który wymaga konkretnego uargumentowania. Emocje bowiem rządzą nami – konsumentami. Każdy z nas, niezależnie od tego czy jest bardziej czy mniej majętny. Niezależnie od tego czy mieszka w dużym mieście, czy na wsi; zawodowo jest managerem, profesorem czy kierowcą autobusu. Każdy, bez wyjątku codziennie podejmuje decyzje zakupowe. A wydajemy na potęgę. Każdego roku co raz więcej przy okazji świąt, dni typu walentynki lub podczas wyprzedaży. I choć ostatnie lata nie należą do najtłustszych pod względem zysków wielkich korporacji retailowych z uwagi na kryzys, to i tak osiągnięto już prawie apogeum zakupoholizmu. Ponadto retail się zmienia. Powstają takie firmy jak Groupon lub takie rozwiązania jak kody QE. Natomiast smartfony umożliwiają wdrażanie coraz to bardziej wyszukanych oraz innowacyjnych rozwiązań zakupowych. Wystarczy tylko wspomnieć o rozwiązaniu z wykorzystaniem właśnie kodów QR, które wdrożyła marka Tesco w Korei Południowej. To bodaj najbardziej spektakularne ich wykorzystanie na masową, komercyjną skalę. Firma ta wykleiła półki sklepowe na wszystkich stacjach metra, uruchamiając tym samym sprzedaż artykułów spożywczych rodem z XXI wieku. Każdy konsument mógł za pomocą komórki zakupić dowolny produktu spożywczy skanując go ze specjalnej wyklejki na ścianie. Zanim dojechał do domu, jego towar był już na miejscu, przywieziony przez kuriera. Takich nowoczesych rozwiązań shoppingowych można by przytoczać bez końca, choćby: Skycash, iTaxi, Foursquare, iBankomaty, Trejdoo, Markafoni. Ale są i takie, które rewolucjonizują wydawałoby się rzeczywiste produkty, np.: ekspresy kawowe na kapsułki, konsole z rozwiązaniami typu Kinect, aparaty cyfrowe o wysokich parametrach wbudowane w telefony, telewizory z dostępem do internetu i skype’a czy kolejne “za darmo” produkty od Google.

Zakupologia przeistoczyła się w shoppingshow. Klienci niczym telewidzowie przed telewizorami zaczęli bardziej niż kiedyś poddawać się zapędom stadnym. Co jest popularne i znane staje się pożądane. Ten z produktów, który wychwalany jest przez celebrytę zyskuje w oczach na atrakcyjności. I choć klienci nadal dzielą się na 3 podstawowe grupy: cenocentryczni, rozsądni oraz markowi, to i tak wszystkie reguły handlowe, ustalone lata temu, wymykają się książkowym zapisom. Bo zakupami zaczęły rządzić emocje.

 

Sprzedaż, sprzedaż, sprzedaż…..

W Polsce jak w każdym innym, rozwiniętym gospodarczo kraju klienci imają się tymi samymi zasadami zakupowymi. Ostatnie dwadzieścia ponad lat dodatkowo uwolniły w Polakach nieskończone wręcz chęci zmiany we wszystkich aspektach życia. Zaczęliśmy więc chcieć lepiej i nowcześniej mieszkać, wyglądać, żyć. Powstały galerie handlowe i choć nadal prawie połowa z Polaków kupuje na bazarach, to i tak nowczesne centra rozrywkowo-handlowe bardzo skutecznie odmieniły nasze postawy i na nowo ukształtowały preferencje konsumenckie. Zmieniliśmy się jako konsumenci, a może bardziej dostosowaliśmy się do tego, co Niemcy, Anglicy, Francuzi czy Amerykanie po prostu mieli od lat. Tego naddoboru jednak nie chcemy zauważyć, bądź zrozumieć od drugiej strony. Polski rynek retailowy jest bowiem archaiczny i nieskładny. Nastawiony na ilość, a nie jakość. Jest przy tym stosunkowy drogi, wręcz za drogi. Mam na myśli koszta funkcjonowania w galeriach handlowych, opłaty franczyzowe czy wszelkiego rodzaju licencje, które umożliwiają rozwój rozmaitych sieci handlowych. Wspomniana ilość bierze się niestety z ułomności zarządzających, którzy chcą za szybko wzmogacić się na nie rzadko naiwnych konsumentach.

Kto pracował lub współpracował z firmą retailową w Polsce doskonale wie, że prezesi będący na ogół jednocześnie właścicielami, a wraz za nimi cały zarząd i dyrektorzy handlowi, każdego niemal miesiąca podczas podsumowywania targetów wykrzykują: sprzedawać, więcej sprzedawać!!! Oczywiście to skrajna obserwacja, ale uwypuklająca istotę polskiej słabości w organizowania i zarządzaniu handlem.

Polskie sieci retailowe rozwijamy szczególnie w oparciu o franczyzę. W myśl za rozwojem przeróżnych branż (modowych, obuwniczych, fastfoodowych, spożywczych, telekomunikacyjnych, rozrywkowych) rozwinęły się także rozmaite firmy usługodawcze, zwłaszcza w obszarach: trade komunikacji, visual merchendisingu, shop designu, ale także szkoleń i doradztwa sprzedażowego. Wszyscy jednak od lat 90-tych uczymy się sprzedawać na swoich błędach. Dotyczy to zwłaszcza wielu franczyzobiorców, którzy stali się partnerami dużych przedsiębiorstw a z drugiej strony najmującymi w galeriach. Tym samym rynek w Polsce ukształtował przedziwną w skutkach sytuację, gdzie Kowalski-franczyzobiorca na ogół bez wartościowej i fachowej wiedzy zaczął współodpowiadać za kondycję setek Spółek, które stoją za popularnymi polskimi, i nie tylko, markami retailowymi. Jak tu jednak srzedawać skutecznie, kiedy Kowalskiemu raz się chce a raz nie. Kiedy Kowalski wie, że musi poddawać się czasem surowym, narzuconym standardom, ale nie rzadko odpuszcza. I tak wyniki handlowe wielu sieci są jedną wielką wypadkową, bardziej widzi mi się klienta docelowego, aniżeli efektem wypracowanym przez pozycjowanie rynkowe danej marki, strategiczne zarządzanie brandem czy profesjonalizmem obsługi klienta, o reklamie już nie wspominając. Stąd dominacja myślenia ilościowego. To swoiste wymachiwanie groźnie szabelką szefów sprzedaży ma się nijak do rzeczywistości, gdzie zmorą jest brak czasem podstawowej wiedzy o problemach poszczególnych salonów, punktów sprzedażowych, etc. Gdzie managerom od sprzedaży w głowie tylko jedno – wyniki, efekty, rosnące wykresy. Niestety nie wystarczy już wiedzieć, ile musimy – potrzebuje zarobić, ale jak te plany zrealizować.

 

Zarządzać marką właściwie, to nie to samo, co we właściwy sposób

Miałem ostatnio przyjemność współpracować z zagraniczną firmą doradczą, która przanalizowała polski rynek retailowy pod kątem obsługi klienta. Ogólnie jako cały segment retailowy wypadliśmy bardzo średnio – raptem 61% na 100%. Oceniane były wszystkie aspekty, które doraźnie wpływają na satysfakcję klienta i mają realne przełożenie na sprzedaż. Najciekwasze wnioski dotyczyły tego, że w ramach jednej sieci, i to niezależnie czy była to sieć salonów telefonii komórkowej, stacji paliw czy prestiżowej marki odzieżowej, poszczególne punkty sprzedaży znacznie różniły się od siebie. I to różniły w obszarach głównych: podejście do klienta, ekspozycja oferty, sposoby sprzedaży. Świadczy to dobitnie o wspomnianym podejściu ilościowym. Nietrzymanie standardów ma związek z brakiem przywiązywania odpowiedniej wagi do całokształtu w procesie sprzedaży, czyli utożsamiania się personelu z tożsamością marki oraz klimatem, jaki należy lub powinno się stworzyć w percepcji klienta, aby skutecznie być zapamiętanym, lubianym – być w tzw. koszyku zakupowym na dłużej. Praktycznie każda sieć realizuje badania typu mystery shopper, ale niestety nie w każdej odpowiednio analizuje się ich wyniki. Brakuje też odpowiedniej egzekucji i nadzoru. Oszczędzamy na regionalnych kierownikach sprzedaży oraz visual merchendiserach powierzając całą odpowiedzialność kierownikom salonów. A to bardzo często, bez częstego kontaktu przełożonych z centrali, kończy się totalną samowolką.

Nie tylko to badanie, ale i refleksje z wielu przeprowadzanych rozmów z ludźmi z branży dowodzą, że nie dajemy siebie rady ze zintegrowanym zarządzaniem obszarami sprzedaży. Niezależnie od tego czy odpowiadamy za sprzedaż w sieci salonów modowych czy za handel np. membran dachowych, za którymi stoi zespół kilkudziesięciu przedstawicieli, to nie poświęcamy należytej uwagi temu z czego wynika realizacja nakreślonych targetów. Skupiamy się najczęściej na ilościowych wskaźnikach a nie jakościowemu podejściu do wygenerowania pożądanych efektów. To rodzi frustrację całej kadry, od handlowców przez managerów po zarządzających, gdyż nie ma już takiej dziedziny rynkowej, która sprzedawałaby się sama.

Nie ma takiej sposobności, żeby bez poświęcenia czasu na odpowiednią motywację podległych sprzedawców śrubować wyniki o 20% każdego roku. Metody kija i marchewki z użyciem bardziej kija tylko odstraszają młodych, rządnych pieniędzy pracowników sprzedaży.

Czy właściwe zarządzanie siecią sprzedaży to takie, które spełnia wszystkie książkowe kryteria? Kiedy mamy plan sprzedaży, regionalizację, podległe tym regionom służby sprzedażowe, obrandowaną flotę, przemyślaną względnie dsytrybucję oraz centralę, która przygląda się wszystkiemu “z góry” a co za tym idzie organizuje np. kwartalne spotkania kontrolne? Kiedy dysponujemy środkami na reklamę, która bardzo często odizolowana od priorytetów lub trudności rynkowych, żyje własnym życiem, i może tak, a może nie, próbuje pomóc realizować targety? Niekoniecznie. Już sam brak konstruktywnego porozumienia ludzi od marketingu ze sprzedawcami jest zatrważający. Ci pierwsi uważają, że kształtują markę i przez to towar lepiej się sprzedaje. Drudzy będący bliżej klienta są przekonani, że to ich bezpośrednie relacje z konsumentami wpływają na sukcesy sprzedażowe. Trudno rostrzygnąć, że ktoś się myli lub przekłamuje, bo w rzeczywistości skuteczność rynkowa to marketing, reklama i sprzedać w jednym! I właśnie takie myślenie jest fundamentem zarządzania sprzedażą we właściwy sposób. We właściwy czyli taki, który nie pozostawia złudzenia wszystkim grupom, zespołom, którzy mają wyznaczone zadania handlowe co do tego, jak osiągniemy te cele. Wówczas jesteśmy skazani na zintegrowany proces, za sprawą którego powstaje logiczna mapa strategiczna (plan strategiczny) na dany okres. Może to być rok, ale też i kwartał. Najważniejsze są cele. Jeśli umiemy je wyznaczyć i przy współpracy zespołu określić poszczególne etapy ich realizacji, mamy połowę sukcesu w kieszeni, jeszcze przed rozpoczęciem doraźnej sprzedaży. A co z marketingiem, który nie wspiera sprzedaży tak, jakbyśmy sobie tego życzyli tylko drukuje jako takie ulotki, plakatu – czasem wyemituje reklamę w magazynach docelowych? Wiedza daje przewagę. Marketing powininem być od tego, aby zbadać, kto i dlaczego kupuje nasze produkty. Kto i dlaczego wybiera konkurencję. Co należy zmienić, aby zwiększyć sprzedaż i krok po kroku przeanalizować różne scenariusze, aby zarekomendować to decydentom handlowym. Oczywiście w myśl tych wniosków zaproponować, jakiego rodzaju wsparcie komunikacyjne należy zastosować, aby całość zagrała. Nie ma nic gorszego, jak organizowanie kampanii reklamowych, które są odrealnione od celów i taktyki operacyjnej sił sprzedaży. Które co najwyżej popularyzują daną markę, ale wcale być może nie pomagają skuteczniej sprzedawać. Taki dualizm, kiedy handlowiec czy personel w salonie mówi jedno, a marka w reklamie coś innego, to katastrofa. W oczach klientów tworzy się kompletny chaos w odbiorze marki. I choć to na samym końcu nie ma aż tak dużego znaczenia z uwagi na coraz to większe ignorowanie reklam wszelakich, to na pewno nie pomoga w budowaniu spójności przekazu marki i jej przewagi rynkowej.

 

Zarządzanie retailem po nowemu to nie konieczność. Nic już nią nie jest. Konsumenci to ci, do których kierujemy swoją reklamę, dla których produkujemy nasze dobra, ale też konkretnie i celowo ukształtowane środowisko handlowe, do którego ich zapraszamy. Choć sami, jako managerowie czy właściciele firm jesteśmy konsumentami i powinniśmy wiedzieć po sobie, gdzie czujemy się najlepiej, oraz z jakiego powodu jedne marki uwielbiamy a drugich w ogóle nie zauważamy, to jakoś zapominamy o tym i nie wcielamy tego w życie w swoich firmach. Paradoks. Dobrze zakreślona strategia to jedynie początek zmian lub początek wdrażania nowego planu. Ten plan jednak najtrudniej wdrożyć z sukcesem. A tym bardziej, jeśli obecnie strategię możemy co najwyżej obmyślać z wyprzedzeniem co najwyżej roku. Shoppingshow jest zatem synonimem, odwzorowaniem realiów rynkowych. Znudzeni klienci, rządni zaskakiwania i zaspokajania swoich potrzeb stali się nielojalni i mało sympatyczni. Tymczasem trzeba ich obsługiwać nienagannie i z należytym szacunkiem. Bo choć krnąbrni, to mają wybór. Tuż za rogiem jest podobna budka z lodami, sklep z odzieżą czy salon z RTV/AGD. Sztuką sprzedaży dzisiaj jest zatem nauczyć swoją organizację należytej elastyczności, dzięki której nasze postawy będą reaktywne i wprost odpowiadające na krótkookresowe wyzwania rynkowe.

 

Autor

Marcin Gieracz

 

Obecnie Dyrektor ds. Sprzedaży i Marketingu Domu Mody Caterina

Partner w Rubikom Strategy Consultants

mgieracz@rubikom.pl

  • http://www.facebook.com/mrskuza Arek Skuza

    Bardzo ciekawy i bliski mi temat emocji i zakupów, zwany także spontaneous shopping. Idea i wizja naszego biznesu http://www.recognize.im opiera się na „widzę —> kupuję”. Bardzo fajny case i dodam, że jeśli mam szukać technologii, która to wspiera (poza QR kodami Tesco) to polecam casy pokazane na http://www.recognize.im.