Wdrożenie strategii rynkowej. Trud, pot i łzy.

Wielokrotnie w swoich artykułach podkreślam, że jednym z najistotniejszych czynników odpowiadających za powodzenie nowo przyjętej strategii rynkowej w przedsiębiorstwie jest proces implementacji. Jeśli przyjąć, że projektowanie strategii odbywa się w cyklu: analiza, projektowanie, implementacja, to właśnie etap zabrania się za wdrożenie zmian jest naprawdę do bólu siermiężnym zadaniem dla konsultantów lub managerów, którzy nadzorują te zmagania. Na etapie drobiazgowej analizy otoczenia rynkowego dowiadujemy się jak wyglądamy na tle konkurencji, gdzie zrobiło się tłoczno a w którym miejscu można zrobić coś lepiej lub narafić na nisze. Nowa wiedza w tym zakresie jest zazwyczaj przyjmowana z dużą dozą zaciekawienia. Natomiast diagnoza wewnętrza organizacji, która ma określić, z jakim potencjałem mamy do czynienia, czy ewentualnie nowe wybory rynkowe przedsiębiorstwa będą możliwe do realizacji przy obecnych kompetencjach i kwalifikacjach pracowników zdradza pierwsze objawy zdystansowania się kadry managerskiej do nowej strategii. Po 11 latach pracy na rynku jestem skłonny nawet stwierdzić, że firmy są zdeterminowane do zmian i określania swojej pozycji rynkowej na nowo ale niestety do momentu, kiedy przyjdzie im dowiedzieć się jak wielka praca czeka przedsiębiorstwo, aby osiągnąć pożądane rezultaty. Oczywiście przyjmuję w tym miejscu definicję strategii marketingowej-rynkowej, jako częściową restrukturyzację i reorientację rynkową firmy. Wówczas zmiany to remodelują dotychczasową strukturę organizacji i ustawiają niemal wszystko po nowemu, tak aby osiągnąć pełną efektywność operacyjną firmy.

 

Nie zmianom!

Lubimy robić to, co robimy na codzień i cieżko nam zmieniać te rutynowe czynności. Najczęściej pierwszym odruchem na zmianę jest złość i odrzucenie po stronie pracownika – managera. To niestety bardzo często pojawiająca się sytuacja, kiedy kluczowy dyrektor odrzuca zmiany strategiczne, bo uznaje że dotychcasowy model pracy nie był zły, a nawet przynosił wiele korzyści dla firmy. Owszem, ma prawo tak sądzić, a nawet przedstawić zarządowi i reszcie managerów “liczby – targety sprzedaży”, które o tym świadczą. Niemniej to wcale nie oznacza, że w perspektywie najbliższych miesięcy, lat ten wypracowany model zarządzania wystarczy, aby w dalszym stopniu napędzać i rozwijać firmę. Poza tym należy sobie zadać pytanie, czy dotychczasowy sposób pracy wpiszę się w nowe zadania, zgodne z przyjętą strategią, jeśli weźmiemy pod uwagę, że nowe funkcje są nastawione pro-rynkowo – zrywają z nastawieniem pracowników i firmy do wewnątrz organizacji. Dzisiaj niestety nie jest ważne jakim potencjałem produkcyjnym dysponuje przedsiębiorstwa, ale czy potrafii to skutecznie sprzedać. Liczy się także rentowność i umiejętność prowadzenia takiej polityki marketingowej, aby osiągać zysk w spółce. Nie ma nic gorszego jak “pompowanie” pieniędzy w markę bez zadbania o najwyższą jakość funkcjonowania organizacji. W tym momencie należy przywołać jedenz głównych problemów polskich firm – mentalność.

Mentalność to jedna z najgorszych barier, na jakie napotykąją firmy doradcze u swoich klientów. Objawia się ona w różny sposób. “Tak zmianom, ale niech wszystko będzie po staremu”. Tak się jednak nie da. Rodzi to konflikty i psuję atmosferę współpracy. Powodem takiego podejścia jest niewiedza i brak odpowiednich możliwości zweryfikowania doradzających. To zasługa wciąż dojrzewającego biznesu w Polsce, któremu jeszcze daleko to standardów zachodnich, gdzie strategiczne firmy doradcze są stałym elementem rozwoju przedsiębiorstw a sami managerowie upatrują w takiej współpracy szansę dla zweryfikowania swich poglądów. U nas doradcy badzo często stają się wrogiem i konkurentem poszczególnych managerów w firmie. Taka postawa świadczy przede wszystkim o tym, że nadal pracę i to na wszystkim pozycjach w fimie traktujemy jako własne poletko – interes pracodawcy jest na drugim miejscu. Managarowie chronią swoje terytorium i nie rzadko ppadają w przeróżne konflikty z konsultantami.

 

Moje wielkie greckie wesele

Oglądając komedyjkę pod tym samym tytułem możemy w jednej scenie zobaczyć, jak matka z córką przekomarzają w taki sposób ojca, że ten wpada na cudowny sposób rozwiązania problemu córki. Owe rozwiązanie problemu tak naprawdę od samego początku był jej pomysłem, ale nie wiedziała, jak przekonać do tego głowę rodziny. Naprowadzanie ojca przez odpowiednią dedukcję na rozwiązanie problemu było strzałem w dziesiątke i zadowoliło obie strony. Trochę to skomplikowane, ale przyswoiłem sobie tą zasadę w pracy. Jak się okazało metoda ta stała się nieodzowna w procesie projektowania strategii. Okazuje się, że nawet najbardziej miękkie, profesjonalne i logiczne podejście oparte na faktach i obiektywnych spostrzeżeniach z reguły nie doprowadzi do zaangażowania się w pracę managerów w firmie klienta. Doradca strategiczny będzie traktowana jak trędowaty, która się po prostu nie zna – która nie zrozumie na tyle dobrze sytuacji wewnętrznej w firmie, aby podołać zaprojektowaniu nowej strategii rynkowej dopóty, dopóki tak nie pokieruje warsztatami strategicznymi, aby rozwiązania były wypracowywane wspólnie. Dlatego, kiedy strateg – doradca staje się couchem i naprowadza odpowiednio managerów klienta na właściwe tory, wspólna praca jest traktowana priorytetowo. W efekcie twórcami zmian strategicznych, które w następstwie będą wdrażane z dużo większym zrozumieniem i zaangażowaniem, są pracownicy firmy klienta. Stworzenie klimatu do takiego modelu współpracy to jak na razie jedyna metoda na osiągnięcie realnego sukcesu w organizacji, która zdecydowała się na współprace z zewnętrzną agencją doradztwa strategicznego i przed którą stoją decyzje o reorientacji czy restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

 

100% mocy

Powodzenie przyjęcia nowej strategii rynkowej w przedsiębiorstwie zależne jest także od tego w jakim stopniu strategia przeniknie do struktury organizacji na wszystkie szczeble operacyjne. Kluczowi pracownicy, którzy współpracowali przy jej opracowywaniu powinni być odpowiednio zdeterminowani do tego, aby wdrożyć strategię do swoich, podległych  działów. Dopiero właściwe rozumienie strategii i stosowanie się do wskazówek strategicznych przez osoby średniego szczebla pozwoli osiągać efekty. Docelowo wszyscy pracownicy powinni zrozumieć sens integracji biznesowej, wokół której oparta została strategia rynkowa przedsiębiorstwa. Scalanie działań marketingowych z procesami operacyjnymi: alokowaniem właściwych aktywności w obszarach sprzedaży, marketingiem, logistyką, client service czy działem obsługi klienta – to kluczowy element powodzenia procesu zmiany w organizacji. Dlatego istotne jest, aby każdy pracownik znał swoją rolę i funkcję – wiedział, że współuczestniczy w odnoszeniu przez firmę końcowego sukcesu jakim jest zysk. Wielu pracowników jednak tak nie uważa, a z drugiej strony marketingowcy są przekonani, że to oni wypracowują lub znacząco wpływają na efekty sprzedażowe. Tymczasem klient koduje informacje o setkach produktów, które go interesują. Czasami bywa i tak, że pod wpływem najmniej ważnego elementu podejmuje decyzję o kupnie naszego, a nie innego produktu. Czasem tym impulsem jest po prostu miła obsługa. Wcale nie atakująca go zewsząd reklama tegoż produktu. 100% mocy to nic innego, jak praca zintegrowana – biznes, który kręci się przez napędzającą go od wewnątrz siłę. Tą siłą są właśnie pracownicy. Jeśli dzieje się tak, że dział marketingu robi swoje, a dział sprzedaży swoje, to prędzej czy później skończy się to porażką. Zapomnijmy o dywagacjach, czy działy te łączyć ze sobą czy dzielić. Nie ma to większego znaczenia, kiedy nie ma zintegrowanego biznesu. Wszystko co dzieje się w firmie musi być podporządkowane strategicznemu pozycjonowaniu i jakości obsługi klienta. To w konsekwencji będzie owocować wysoką oceną firmy. Zatem o klientach, ich kryteriach wyboru, konkurencji, definicji rynku na jakim się znajdujemy, sposobach jakie pozwolą nam sprzedawać lepiej, efektywniej powinni wiedzieć kluczowi managerowie firmy. Ale wiedzę tą powinni wykorzystywać do wspólnego wypracowywania wartości dodanej przedsiębiorstwa.

 

Autor tekstu

Marcin Gieracz

CEO&Strategic Director

Rubikom Strategy Consultants

mgieracz@rubikom.pl

www.rubikom.pl

www.strategyjournal.pl