Strategia jest rewolucją!

Gdy spojrzeć na funkcjonowanie wielu polskich przedsiębiorstw niewiele z tych, którzy posiadają strategię rynkową podchodzi do jej formułowania w sposób zintegrowany. Poszczególne działy: produkcja, sprzedaż, logistyka, marketing, personalny – wszystkie wykonują swoją pracę w sposób jak najbardziej właściwy, ale czy jest on na pewno zgodny z celami rynkowymi przedsiębiorstwa? Niekoniecznie. Do działań operacyjnych bardzo często podchodzi się tak, aby wykonać je zgodnie z regułami i zasadami panującymi w biznesie. Dlatego nie rzadko jest tak, że lwią część swojej energii managerowie poświęcają na administrowanie i doprowadzanie swojej części pracy do niemal perfekcji. Efektem tych prac są bardzo często sprzeczne ze sobą decyzje i działania, co doprowadza firmę do schizofrenii. Niejednokrotnie spotkałem się z sytuacją, gdzie dział sprzedaży miał o 180% inną koncepcję na promocję oferty, aniżeli dział marketingu. Niestety żadna z koncepcji nie była oparta o analizę rynkową ani potrzeby klientów. Po prostu walka pomiędzy managerami tych działów odbywała się na zasadzie udowodnienia kto ma więcej sojuszników, siły i umiejętności perswazji – kto jest bliżej ucha prezesa, etc. Zakrywa to na śmieszność, ale to codzienność w wielu firmach w Polsce. Dlatego o strategii należy myśleć jak o rewolucji z co najmniej dwóch powodów:

– po pierwsze świat niesamowicie przyśpieszył i trzeba przyjąć, że żyjemy w globalnej wiosce bez granic rynkowych. Co za tym idzie, przedsiębiorstwa muszą jak najszybciej umieć się przestawiać szukając swojej przewagi rynkowej w technologii, optymalizacji kosztów – w poszukiwaniu i zaspokajaniu nowych potrzeb konsumenckich

– po drugie polskie firmy wymagają rewitalizacji w podejściu do zarządzania, pozycjonowania rynkowego i wdrożenia elementarnych narzędzi w sprzedaży, marketingu, budowaniu relacji z klientami. Pozwoli to na podniesienie ich kondycji i zarazem konkurencyjności.

Chciałbym się szczególnie skupić na tym drugim aspekcie, bo wspomniana rewitalizacja to nic innego, jak konieczność reinterpretacji na nowo zasad współpracy, synergii działań i rozumienia rynku przez pryzmat funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wytypowałem 7 głównych powodów, które są źródłem tendencyjnego sposobu zarządzania z brakiem strategii w tle, które moim zdaniem należy sukcesywnie minimalizować w wielu polskich przedsiębiorstwach – cytując Garego Hamela można nawet stwierdzić, że są to obszary, od których firm powinny się jak najszybciej uwolnić:

1. Obsesja na punkcie narzędzi kierowniczych

Wielu moich klientów doskonale radzi sobie ze spotkaniami operacyjnymi, na których prezentowane są liczne wykresy, tabelki i cyfry. Brakuje jednak często (za często) wniosków, przyczyn i skutków. Brakuje pomysłów na zmianę tendencji lub poprawę stanu rzeczy. Odnosi się to oczywiście do efektów sprzedażowych. Brakuje otwartych rozmów, szczerej polemiki, wzajemnych konsultacji. Za marketing, sprzedaż i w ogóle kondycję przedsiębiorstwa odpowiedzialni pośrednio powinni być wszyscy a nie jedynie prezes lub poszczególny dyrektor. Niemniej ciężko zachować sprawność takich spotkań, jeśli firma nie dysponuje planem marketingowym lub strategią marketingową, która spaja większość obszarów operacyjnych. Innym przykładem jest CRM. W wielu firmach zaimplikowano to narzędzie, ale nie wytłumaczono należycie jakie ma przynosić korzyści, jaki jest cel, zasadności i zarazem jego istota. Rynek się informatyzuje i każdy z nowych instrumentów powinien być wdrożony do przedsiębiorstwa i wykorzystywany w sposób zgodny z kierunkiem strategicznym.

2. Dogmat i reguły branży

Powyższe “obsesje” można połączyć w jedną. Rynek jest definiowany przez pryzmat potrzeb i oczekiwań klientów. Należy uwolnić się od tendencyjnego myślenia, że regułą w naszej branży jest to i to, że w naszej kategorii produkt musi być taki i taki, że działamy w taki, a nie inny sposób. Nic nie musi być takie, jakie jest. Słuchając rynku wiele firm łamie te standardowe dogmaty. W Polsce można wymienić chociażby: “konto na obcasach” tylko dla kobiet Banku Millenium, które bardzo szybko podchwyciła sieć Multikino stwarzając “kino na obcasach”. Swego czasu “małą” rewolucję w telefonii komórkowej opartej na pre-paid stworzyła oferta marki Heyah. Przykładów możnaby mnożyć. I będzie to postępować z coraz większym oddźwiękiem i korzyściami dla klientów. Bo przecież kto powiedział, że za usługi pośrednictwa w zatrudnieniu trzeba płacić stawkę min. 150% wynagrodzeia brutto pracownika, którego zatrudnia zleceniodawca. Kto powiedział, że biuro podróży nie może uruchomić własnego produktu ubezpieczeniowego. Dlaczego Intercity nie mogłoby poszerzyć swoich usługi o stworzenie sieci taxi w dużych miastach, które działałyby komplementarnie z biletem na przejazd lub specjalnym zestawem zniżek. Wszystko, co może przynieść dodatkową korzyść klientowi, powinno być rozważone, przeliczone, wzięte pod uwagę w teoretyzowaniu na temat rozwoju lub usprawnieniu oferty firmy.

3. Teraźniejszość.

Co to znaczy uwolnić się od teraźniejszości? Nic innego, jak zaprzestanie marnotrawienia czasu przez naczelne kierownictwo na wieczne analizowanie stanu faktycznego. Owszem to ważna kwestia, aby monitorować na bieżąco wyniki sprzedaży i funkcjonowania wielu projektów w organizacji. Niemniej poświęcanie znacznej ilości czasu na administrację zamyka nam możliwość patrzenia do przodu. Nie pozwala na interpretowaniu nowych zjawisk, tendencji, trendów i zmian w zachowaniach konsumentów. W ramach projektu “www.KondycjaMarketingu.pl” trwają obecnie badania jakościowe na temat roli strategii w polskich przedsiębiorstwach. Już niebawem będzie można przyjrzeć się bliżej między innymi temu, jak często oraz ile dokładnie czasu managrowie poświęcają na wizję, przewidywane zmiany funkcjonowania w organizacji w niedalekiej przyszłości.

4. Taktyka

Lepiej dyskutować o strategii aniżeli co roku planować i budżetować te same zadania. Uwolnienie się od wyłącznie taktycznych działań daje podstawę do projektowania rozwiązań, które zaowocują w przyszłości. Najczęściej skupiamy się na operowaniu tu i teraz. Mamy do sprzedania lub wdrożenia nowy produkt więc realizujemy taktyczną kampanię reklamową. Brakuje rozważań na temat ruchów konkurencji, możliwościach jakie daje rozwój technologiczny. Spójrzmy na nowy, komplementarny produkt Giganta ubezpieczniowego AXA Insurence, który pomimo mocnej wydawałoby się pozycji rynkowej próbuje nadążać za realiami. Firma ta wdrożyła jakiś czas temu specjalny program aplikacyjny na smartfony typu iPhone, tak aby ubezpieczeni sami mogli dokonać dokumentacji zdjęciowej z miejsca wypadku i przesłać do agenta. W taki sposób rodzi się innowacji i wyznaczanie nowych regułów gry w swojej kategorii. Poza tym tworząc strategię rynkową lub chcąc na bieżąco usprawniać politykę sprzedaży lub politykę marketingową w firmie należy brać pod uwagę managerów niższego szczebla. Należy uwalniać potencjał, który został zbudowany w tych pracownikach, bo są bliżej klientów, znają ich lepiej niż nam się wydaje. Kolejną kwestią jest uwalnianie się od efektu “wąskiego gardła”, które rodzi ortodoksyjne podejście wielu zarządów. Nazbyt często zdarza się przecież tak, że niechęć do zmian i brak logiki w zarządzaniu powoduje, że co ambitniejsi managerowie odchodzą i zakładają konkurencyjną firmę. Powodem jest niereformowalny zarząd przedsiębiorstwa.

5. Bycie takim, jak inni

Czy wystarczającym argumentem, warunkującym sukces jest to, że nasze przedsiębiortswo będzie takie samo jak konkurencyjne. Że będzie wytwarzało podobny produkt? Absolutnie nie. W odczuciach konsumentów najważniejsze jest to, aby dany produkt potrafił się czymś konkretnym wyróżnić na zasadzie: więcej za mniej, taniej lub lepiej a w tej samej cenie. Bo zawsze można więcej, lepiej, taniej. Dlatego wygrywać na rynku będą przedsiębiorstwa elastyczne i permamentnie analizujące rynek oraz potrzeby konsumenckie. Dla przykładu, co może zrobić producent farb obecnie, aby zwiększyć swoją sprzedaż i udziały w rynku? Jedynym rozwiązaniem wcale nie jest kosztowna kampania wizerunkowa, która rzekomo utwierdzi w przekonaniu klientów, że marka jest super. W pierwszej kolejności powinien przyjrzeć się temu jakich farb ludzie poszukują i do czego ich używają. Zapewne można wyodrębnić segment klientów, którzy podchodzą do urządzania swoich mieszkań kierując się “dizajnem” – wówczas będą się dla nich liczyć odważne i wyraziste kolory. Są tacy co kupią farbę zmywalną do pokoju dziecka i zwracją uwagę na zawartość “chemiczną” farby. Inni będą poszukiwać rozwiązań łączonych, np. farba i ciekawe wzorce do zamalowania na ścianie. Po części to się już dzieje na rynku. Ale producenci farb mogą również poszerzyć swoją ofertę. Np. umożliwiając na stronach www aranżowanie kolorów wnętrz lub oferując dodatkowo lub w bardzo konkurencyjnej cenie usługi malowania wnętrz. Tymczasem na polskim rynku co jakiś czas pojawiają się podobne do siebie kampanie reklamowe marek farbiarskich, które skupiły się na tym, że oferują bogate kolory. To za mało. Zdecydowanie za mało. Rozpoznawalność marki już nie wystarczy.

6. Wrogość do zmian

To najpoważniejszy problem. Uwolnienie się od niechęci do zmian jest szczególną porzebą rodzimych przedsiębiorstw. Zmiany potrzegamy jako niepotrzebne – są na ogół zagrożeniem, bo w końcu po co coś zmieniać, jeśli wszystko działa. Sęk w tym, aby firma odpowiednio wcześniej przewidziała tąpnięcie rynkowe i przygotowała się na nie, wdrażając zmiany. Jak powiedział mi jeden z właścicieli dużego przedsiębiorstwa:“pracownik jest po to, aby od niego wymagać, a nie dyskutować o tym, po co zmieniać coś co działa”. Można się zgodzić z tym poglądem połowicznie. To pracownicy bowiem najczęściej są ofiarami nowej strategii lub zmian rynkowych, a nie ich aktywistami. Nie rzadko na siłę wcielamy do firmy zmiany, które w efekcie kończą się kompletnym fiaskiem. Kadra, pracownicy nie angażują się w zmiany, w realizację nowej strategii, bo nie rozumieją powodów. W konsekwencji nie ma sukcesów.

Przyszedł czas weryfikacji wielu polskich biznesów, które urosły przez ostatnie kilkanaście lat do sporych rozmiarów, żerując na “pustostanie” rynkowym. Obecnie rynek się nasycił i klienci mają wybór. Pojawiła się nowa konkurencja i wymogła większą aktywność marketingową. Powyższe “obsesje” to główne obszary, które obciążają i spowalniają konkurencyjność firm. Choć trzeba przyznać uczciwie, że dokonuje się postęp i szeroko rozumiana modernizacja w podejściu do zarządzania. Trwa to jednak zbyt mozolnie oraz z dużym brakiem zaufania do firm doradczych, agencji marketingowych i pracowni badawczych, które zamiast doraźnie wspomagać proces reorientacji firm, nie rzadko są przeganiane lub traktowane nieufnie. A to właśnie zewnętrzne firmy są w stanie najbardziej obiektywnie i twórczo wspomóc zmiany. Z raportu firmy Pentor “Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu” wynika jednoznacznie, że sektor MSP mocno skupia się na rozwiązywaniu swoich problemów w we własnym gronie managerów. Dlatego poźniejsza koncentracja na robieniu wszystkiego właściwie (książkowo), ale nie zawsze we właściwy sposób – tożsamy dla problemów i obranej strategii przedsiębiorstwa, jest zmorą polskiego biznesu. Bo strategia, jeśli już powstaje takie opracowanie w firmie, na ogół ogranicza się tylko do osób zarządzających. Tymczasem proces strategiczny zawiera w sobie rownież budowę kultury organizacji, przez co formułowanie i planowanie strategiczne powinno sięgać głęboko i szeroko w organizacji.

W polskich realiach strategia jest na ogół rewolucją, bo kiedy firma przyjmuje pro-rynkowe postawy i zaczyna myśleć potrzebami swoich klientów oraz wzmacnia konkurencyjność i wizerunek powstaje szereg zupełnie nowych wytycznych w podejściu do codzienej pracy. Z tym wiążą się daleko idące zmiany w zarządzaniu, delegowaniu uprawnień oraz praca przez wyznaczanie i realizowanie konkretnych celów strategicznych i taktycznych. Tylko wtedy można mówić też o skutecznym marketingu i traktowaniu wydatków na reklamę jako inwestycji we wsparcie sprzedaży. Idea strategiczna bowiem przekłada się na całą firmę.

Autor tekstu
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl

Strategia jest rewolucja! – plik pdf