Biznes rozwydrzonych nastolatków – polskie firmy mają średnio dwadzieścia kilka lat

Od zmian, które zapoczątkował Balcerowicz w latach 90tych, od kiedy to uwolnił się potencjał biznesowy Polaków minęło ponad 20 lat. Od tego czasu zmieniło się w naszej rzeczywistości gospodarczej praktycznie wszystko. I choć ostały się jeszcze dogorywające relikty przemysłowe, które czekają na restrukturyzacje – można stwierdzić, że w bardzo szybkim tempie nasycamy rynek usługami i ofertami. Niemniej w ciągu ostatnich 20 lat ostro przyśpieszył w ogóle rynek globalny, a technologia i innowacja stały się kluczem do usprawniania biznesu. Ścigając się z bardziej zaawansowanym “Zachodem” nie mamy szans. Powinniśmy raczej zdecydowanie szybciej adaptować ich rozwiązania dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi, uwalniając tym samym jeszcze więcej potencjału i ducha przedsiębiorczości niż dotychczas. Polskie firmy osiągają liczne sukcesy na rynku krajowym, a tylko nieliczni w zderzeniu z bardzo wymagającą i wysoce produktywną konkurencją zagraniczną mierzą się jak równy z równym. Na tle światowego rynku nie mamy się czym pochwalić. Brakuje innowacyjności, strategicznego myślenia oraz planowania. Natomiast cechuje nas chęć osiągania sukcesów, dynamika oraz pęd do rozwoju. Stąd można przyrównać, że polskie firmy są niczym rozwydrzone nastolatki – pełne energii, ale również chaotycznego działania. Werwa to jednak za mało, aby móc efektywnie współdziałać na rynku. Większości managerów potrzeba nowej, specjalistycznej wiedzy oraz wiary w potencjał i kreatywność swoich współpracowników.

 

Analizując zachowanie firm na rynku, można dojść do wniosku, że spora część z nich po prostu wykazuje się jeszcze w dużym stopniu niedojrzałością. Kierują się modą, przejawiają skłonność do stadnego myślenia, koncentrują się na detalach, często brakuje im dystansu do samych siebie, nie grzeszą autorefleksją. Wiele z nich nie potrafi spojrzeć na siebie z innej niż własnej perspektywy. Myślą przez pryzmat posiadanych maszyn, hali produkcyjnej tego, co robi, bądź nie robi konkurencja. Skupiają się na umiejętnościach handlowych w sytuacji, gdy są firmą produkcyjną. Takie nastawienie rodzi wiele problemów. I to nie tylko dla nich samych, ale również dla pracowników, kooperantów, firm zewnętrznych, środowiska społecznego i naturalnego. Zachowanie takie nie wynika wprost z długości funkcjonowania na rynku, ale od zarządzających i ich bogactwa doświadczeń zawodowych. To oni mają realny wpływ na politykę firmy, strategię biznesową oraz sposób jej realizacji. Największą słabością polskich firm jest 50-letnia przerwa w rozwoju kultury biznesowej i dobrych praktyk. W efekcie mamy sporą rzeszę menedżerów samouków, którzy nabierali pierwszych manier przy okazji prowadzenia własnych firm. Dużym plusem, choć w mniejszym stopniu, było pojawienie się zachodnich korporacji w Polsce. Większy wpływ mają za to otwarte granice i możliwość bezpośredniego obserwowania jak działają te korporacje na rynkach macierzystych.

Skutki niedojrzałego myślenia dla samej firmy najszybciej są widoczne po zestawieniu potencjału produkcyjnego/sprzedażowego, wielkości portfolio z udziałem w rynku.  Weźmy za przykład dwie firmy z jednej branży. Na początek podobieństwa – obie powstały w połowie lat 90-tych, na początku tego wieku zatrudniały każda z nich ponad 1000 osób, miały rozbudowaną sieć dystrybucji obsługiwaną przez prawie 100 przedstawicieli handlowych, obie dokonywały akwizycji. A teraz różnice – pierwsza z nich na początku wieku posiadała 5 marek będących liderami w swojej kategorii. Wprowadzając nowe marki czy dokonując  zakupu marek nie będących liderami, w krótkim czasie wprowadzała je do grona liderów rynkowych. Druga firma, pomimo przejęć, wprowadzenia wielu marek, ma tylko jedną niekwestionowaną perłę w swoim portfolio .. Dodatkowo dwie, może trzy marki pretendujące do bycia liderem. Cała reszta marek, po mimo swojego potencjału, leżą na półkach pokryte kurzem. Pierwsza z nich jest dziś niekwestionowanym liderem , a druga jest ledwo zauważalna w skali kraju. Skąd takie różnice? Otóż spowodowane są podejściem zarządzających. Pierwsza z nich założona została przez doświadczonych biznesowo wspólników, a druga wyrosła z rodzinnego interesu zajmującego się handlem obwoźnym. Dwie różne filozofie działania, dwa różne podejścia do prowadzenia biznesu. Upór, silna motywacja, umiejętność myślenia taktycznego, umiejętność realizacji szybkich zmian, to cechy bardzo ważne przy zakładaniu i rozwoju firmy. Jeżeli później takie cechy osobowe nie zostaną wsparte biznesowym obyciem, to efektem jest brak marketingowego planowania strategicznego, myślenia w dłuższej perspektywie, myślenia stale ewoluującymi potrzebami klientów. Dla takiej firmy głównymi determinantami kształtującymi politykę sprzedaży są zdolności produkcyjne, efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów, zadowolenie księgowych i kontrolingu. Jeżeli chodzi o możliwość wpływu na kształt i ostateczną formę produktu, to marketing jest marginalizowany, a sprzedaż sprowadzona do roli wykonawczej odgórnie założonych planów.Strategiczną rolę marketingu przejmuje zarząd przy wsparciu inżynierów, technologów, zakupów i produkcji. Kwestie związane z analizą potrzeb klienta, jego oczekiwań, badania jego prawdziwych motywacji – o ile w ogóle brane pod uwagę, zazwyczaj są marginalizowane i umniejszane. Takie zarządzanie rodzi dalsze konsekwencje w postaci dużej ilości indeksów na magazynie, zwiększenia kosztów produkcji, za szerokiej oferty z jaką muszą poradzić sobie przedstawiciel handlowi. W takiej firmie nadal pokutuje myślenie w kategoriach minimalizacji nakładów i maksymalizacji zysków. Konsekwencje? Bardziej wartościowi pracownicy są podkupywani przez inne firmy, bądź sami odchodzą. Motywacją tu bywa nie tylko kwestia finansowa, ale również organizacja pracy, ład korporacyjny, a co za tym idzie przejrzyste zarządzanie, planowe działanie. Nie bez znaczenia jest istnienie polityki zarządzania zasobami ludzkimi, a co za tym idzie indywidualne ścieżki kariery, systemy motywacyjne, szkolenia. Dotyczy to zarówno pracowników produkcyjnych jak i kadry zarządzającej. Takie firmy nie są zainteresowane budowanie trwalszych relacji z pracownikami, a za system motywacji służą opresyjne regulaminy i obostrzenia. Odejście doświadczonych pracowników często powoduje zatory na produkcji, utratę kontaktów handlowych, perturbacje w poszczególnych działach. Całość odbija się na ogólnym funkcjonowaniu firmy. Na to nakłada się kolejna kwestia – w firmie zostają albo osoby, które nie mogą odejść, bądź nie mogą znaleźć sobie lepszej pracy. Tacy pracownicy są podwójnie demotywowani – raz, że źle im się pracuje, a dwa, że nie mogą odejść. Wówczas mogą zdarzać się sytuacje psucia negocjacji handlowych, wynoszenie towaru, niszczenie mienia, czy sabotowania produkcji. To wszystko prowadzi do utraty kontraktów, zwrotów, kar, zerwanych umów, a w konsekwencji utraty reputacji marki na rynku.

 

Próbując ubrać niedojrzałość w liczby – wg raportu „KondycjaMarketingu.pl w Małych i Średnich Przedsiębiorstwach 2009” aż 1/3 firm nie planuje sprzedaży przy udziale ludzi z marketingu, budżet marketingowy doraźnie planuje aż 32% badanych, w 1/5 przypadków zarządy nie potrafią ocenić efektywności pracy własnych działów marketingu. Wg raportu Pentora „Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu” zleconego przez PARP w 2010 roku, polscy przedsiębiorcy koncentrują się przede wszystkim na wynikach finansowych poprzez zwiększanie obrotów, a dużo rzadziej na optymalizowaniu procesów,  poprawie jakości zarządzania czy szukaniu oszczędności. Badani dużo rzadziej wskazywali na konieczność planowania strategicznego, koncentrującego się na budowie trwałych elementów przewagi rynkowej, a częściej na działaniach taktycznych zwiększających penetrację rynku, czy dywersyfikację oferty. Według tego samego raportu, większość MSP nie posiada i nie wykazuje potrzeb do zdobywania wiedzy o rynku, a w swych działaniach kieruje się intuicją. Podobne podejście prezentują w stosunku do możliwości korzystania z zewnętrznego wsparcia. Niska wiedza i niskie potrzeby wiedzy powodują postrzeganie zewnętrznego finansowania działalności jako przejaw kryzysu, a korzystanie z usług doradczych jako efekt słabości.

 

Takie podejście przekłada się również na współpracę z firmami zewnętrznymi. Bez względu na charakter współpracy – jeżeli taka firma coś kupuje, to traktuje partnera przedmiotowo i instrumentalnie. I nie ma tu znaczenia czy kupuje maszyny, technologie, wiedzę, czy też doradztwo marketingowe czy finansowe. Takich firm na ogół nie traktuje się jako ekspertów, doradców wyspecjalizowanych w danej dziedzinie, ale bardziej jako sprzedawców, starających się wepchnąć ze swoim najdroższym towarem i sprzedać wyłącznie z korzyścią dla siebie. Dlaczego tak się dzieje? Mam wrażenie, że dla takich firmy korzystanie z zewnętrznych usług doradczych może świadczyć o ich braku doświadczenia, słabości, czy wręcz braku kompetencji. Jeżeli decydują się na współpracę, to jedynie w wymiarze egzekucyjnym. Rzadko zgadza się na współpracę kompleksową, pozwalającą na rozpoznanie warunków i możliwości zastosowania optymalnych rozwiązań. Powoduje to, że firma kupuje gotowe rozwiązania bez wiedzy jak je zastosować. W efekcie mamy kolejny kamyk na drodze rozwoju firmy. Co gorsze, takie zachowanie psuje rynek usług konsultingowych i doradczych. Ze względów na kryzys, zawsze znajdą się takie firmy, które będą schlebiały gustom klientów i będą oferowały to, czego oczekują, a nie to czego potrzebują.

 

Widać zmiany w myśleniu o sobie i otoczeniu. Dzięki otwartym rynkom, polscy menedżerowie mają możliwość podpatrywania jak działają firmy zachodnie,  zarządzane w sposób dojrzały, gdzie kultura biznesowa kształtuje się bez żadnych przerw od ponad 200 lat. Trzeba tu jednak wyraźnie zaznaczyć, że nie każda zachodnia firma może być wzorem, że szeroko pojmowana kultura korporacyjna nie zawsze bywa gwarantem właściwego podejścia. Na szczęście rynek i konsumenci w coraz większym stopniu weryfikują takie podejście i tym samym wymuszają korzystne dla wszystkich zmiany. Coraz częściej zarządzający postrzegają korzystanie z usług zewnętrznych jak możliwość rozwoju, a nie przejaw słabości. Co prawda nadal spora liczba MSP uważa usługi doradcze za zbędne, ale odsetek ten maleje. W wielu firmach optyka postrzegania własnej pozycji na rynku przenosi się z potencjału własnego na oczekiwania klienta. Na znaczeniu zyskują działy marketingu i zdobywają coraz większy wpływ na zarządzanie. Łaskawszym okiem patrzy się również na usługi zewnętrzne, co widać chociażby po liczbie pojawiających się nowych firm doradztwa strategicznego czy biznesowego. Coraz więcej firm zaczyna podchodzić do kwestii zarządzania w sposób bardziej przemyślany. Dla wielu z nich planowanie strategiczne jest procedurą standardową, pozwalającą efektywnie zarządzać własnym rozwojem. Dla części jest to innowacja, której wdrożenie pociąga za sobą konieczność wprowadzenia szeregu zmian w strukturze i sposobie zarządzania. Widać to dobrze chociażby na przykładzie tworzenia rocznych planów marketingowych, co dla wielu z nich jest nowością przysparzającą trudności organizacyjne.

 

Są również takie, które podchodzą do zarządzania strategicznego w sposób pragmatyczny. Firmy już na tyle dorosłe i samoświadome, że mogą zaufać zewnętrznemu partnerowi i powierzyć mu w zarządzanie ważne obszary, jak marketing, kontroling finansowy, czy zasoby ludzkie. Wraz z upływem czasu,  firmy jako organizacje dorastają, stając się bardziej świadome nie tylko własnej siły, ale również własnych słabości. Dzięki temu zaczynają dostrzegać niewykorzystywany dotychczas potencjał. Zauważają, że mają duży wpływ na życie wielu ludzi, kształt środowiska, kondycję najbliższego otoczenia.  Zaczynają myśleć o sobie, jako dorosłym, odpowiedzialnym za siebie i innych podmiocie. Słuchają otoczenia, zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego, uwzględniając jego potrzeby w swojej strategii. Analizując własny rozwój uwzględniają nie tylko kwestie bezpośrednio wpływające na wzrost sprzedaży, ale również na czynniki pośrednio wypływające na jakość i efektywność działań operacyjnych. Stąd też firmy coraz częściej tworzą własną politykę odpowiedzialności społecznej, rozwijają działy zarządzania zasobami ludzkimi, poszukują innowacji. Są zainteresowane budowaniem trwałych relacji rozumiejąc, że im są one lepsze, tym większe są zyski. Dostrzegają rolę reputacji, zaczynając świadomie nią zarządzać zarówno w sferze pracowniczej, jak i relacjach biznesowych czy konsumenckich.

 

Spora część polskich firm ma dziś nie więcej niż 15 lat. Tych, które właśnie wchodzą w dorosłość jest zdecydowanie mniej. Co gorsze, w Polsce nie ma praktycznie dojrzałych, trzydziesto-, czterdziestoletnich firm. Organizacji na tyle młodych,  że jeszcze głodnych kolejnych sukcesów, a jednocześnie posiadających już wystarczające doświadczenie i obycie, aby nie zachowywać się jak biznesowe nastolatki.

 

Mówi się, że dzieci pozostawione same sobie, szybciej dojrzewają i stają się samodzielne. Odnosząc to do kondycji polskich firm, trudno temu zaprzeczyć. Jest grupa firm, które świetnie poradziły sobie z trudnościami wieku dorastania i stały się prężnie działającymi organizacjami. One już jakiś czas temu zrozumiały, że nie warto czekać na dekoniunkturę  i trzeba już przyspieszać i inwestować w rozwój. Widać to dobitnie po raporcie opracowanym przez Ernst &Young „Innowacyjność sektora MSP w Polsce”, w który wyraźnie pokazuje korelację między wiekem firmy, a skłonnością w inwestowanie w badania i rozwój. Wg raportu firmy starsze są skuteczniejsze w tworzeniu i rozwijaniu nowych produktów i usług. Również one mogą pochwalić się wypracowywaniem wyższych zysków ze sprzedaży takich produktów.

 

Jest niestety też grupa firm, które dojrzewają wolniej i nie potrafią wejść w dorosłość. Kurczowo trzymają się standardów zarządzania, które świetnie sprawdzały się na wczesnym etapie rozwoju, ale zaczynają zawodzić, gdy biznes się rozrasta i wymaga nowych metod i reguł. Takie firmy muszą koniecznie dojrzewać szybciej, przenosić nacisk z działań taktycznych na planowanie strategiczne. Te które zostają w tyle, są bezlitośnie traktowane przez rynek, który srodze każe nieodpowiedzialne ruchy. Mijający kryzys niejedną firmę zweryfikował ostatecznie.

 

 

Autor

Krzysztof Kucharski

Strategic Planner

kkucharski@rubikom.pl

Rubikom Strategy Consultants

www.rubikom.pl