Reorientacja rynkowa. Kierunek strategiczny przedsiębiorstw

Myślenie strategiczne w wielu przedsiębiorstwach jest ograniczane do planowania przychodów w określonym horyzoncie czasowym. Tymczasem powinien być to starannie opracowany plan wskazujący całej organizacji, JAK zamierzamy zrealizować wyznaczone cele, nie tylko finansowe. Zacząć należy jednak od tego, jaką strategię wybieramy.

Dysponujemy wieloma rodzajami kierunków strategicznych. Dla zobrazowania tego tematu można przytoczyć trzy najczęściej stosowane kierunki strategiczne: strategia kosztowa, strategia zróżnicowania, strategia koncentracji na punktach kluczowych. Projektując strategię przedsiębiorstwo musi zdobyć się na analizę otoczenia biznesowego i uważnie zdiagnozować obecne zasoby najważniejszch konkurentów – ich mocne i słabe strony. Od tego zależy w głównej mierze to, czy obrany kierunek strategiczny przyniesie pożądane efekty. Każda z wyżej wymienionych strategii powinna zostać określona w tróstopniowej skali: wskaźników, założeń i zagrożen. Strategia kosztowa wiąże się, jak sama nazwa wskazuje, na minimalizowaniu wszelkich kosztów i ścisłej ich kontroli. To strategia broniąca udziałów, jakie dana firma posiada na rynku. Strategia koncentruje się na standardowych produktach. Co ważne, to działanie operacyjne poszukujące innowacji i usprawnień w procedurach i strukturze przedsiębiorstwa. Dla zobrazowania można sparafrazować tę strategię słowami: “Zawsze można taniej, efektywniej – więcej za mniej”. W takich usprawnieniach i doraźnej motywacji pracowników pomaga jednoznaczny system odpowiedzialności oraz nastawienie na osiąganie zdecydowanie celów ilościowych. Głównym zagrożeniem strategii kosztowej są wciąż rosnące koszta, które utrudniają utrzymać przewagę kosztową. Ponadto klienci coraz częściej przy wyborze produktów, ofert, usług zwracają na niewerbalną i nie bezpośrednią jakość, jaka stoi za ofertą. Można to przyrównać do emocji, jakie towarzyszą dzisiaj konsumentom w zakupach. Kierujemy się po prostu marką, niekoniecznie ceną. Zdaniem klientów dobry produkt powinien być w przystępnej cenie, za którą stoi też jakość, choć nie jesteśmy, jako konsumenci, wskazać co uważamy za jakościowe – znajomosć samej marki przez komunikację reklamową, branding opakowania, sytuowanie produktu na półce wśród innych “jakościowych i popularnych marek”? Trudno jednoznacznie powiedzieć. Strategię kosztową stosuje wiele polskich przedsiębiorstw, ale mam wrażenie, że nie do końca zdają sobie one sprawę z faktu dynamicznych zmian, jakie zachodzą na rynku. Zmienia się konsument, zmienia się rynek, a to wymusza poszukiwanie bardziej wyróżnika rynkowego, innowacji aniżeli cięć.

Strategię zróżnicowania cechują korzyści dodatkowe jakie stoją za ofertą. Mogą nimi być: serwis, mocny marketing, lepszy system informacyjny obsługi klienta, lepsza logistyka, np. towar dostarczamy szybciej niż konkurencja, prestiż marki, albo wyrazista działalność społeczna. Strategia zróżnicowana wymusza na przedsiębiorstwie zaoferowania tego samego produktu, oferty za tę samą cenę ale z dodatkową korzyścią. Dla wielu przedsiębiorstw jest to nie lada wyzwanie, gdyż muszą utrzymać rentowność. Strategia ta zatem musi być nastawiona na duże efekty zwrotne. Zatem wszelkie aktywności i prowadzona polityka sprzedażowa oraz marketingowa muszą być bezpośrednio powiązane z przyjętym kierunkiem firmy. Założeniem strategii jest przez to konieczność koordynowania procesów wewnątrz firmowych ponad podziałami w poszczególnych departamentach. Pracownicy i managerowie muszą współpracować i uzpełniać swoje kompetencje. Kwalifikacje i wiedza pracowników odgrywają w tej strategii kluczową rolę. Procesy sprzedaży i marketingu muszą być synergiczne i zintegrowane, bowiem przedsiębiorstwo musi “sprzedawać korzyści” a sama struktura sprzedaży nastawiona jest na “sprzedaż relacji”. Oferta jest integralną częścią tych zabiegów. Zagrożeniem dla tej strategii jest niedostateczne uwypuklenie oferowanych wartości dodatkowych. Klienci nie dostrzegają różnicy i wybierają ofertę konkurencji. Jeśli strategia zróżnicowania jest odpowiednio dobrze zestrojona z potrzebami klientów oraz możliwościami rynkowymi bardzo szybko następuje reakcja konkurentów, którzy mogą imitować przejęte przez nas wzorce i powielić je w swoich działaniach. Niemniej strategia ta, pomimo dużego wysiłku i wewnętrznej dyscypliny przedsiębiorstwa, daje dobre rezultaty.

Strategia koncentrująca się na punktach kluczowych to przede wszystkim mocniejsza orientacja na wybranej grupie odbiorców, na wyspecjalizowanych produktach, bądź rynkach ograniczonych geograficznie. To skupienie się na lepszych rozwiązaniach dla danego segmentu – skupienie się na specyficznych potrzebach klientów. Aby sprostać realizacji takiej strategii przedsiębiorstwo musi doskonale znać swoją hegemoniczną wówczas grupę klientów (ich preferencję, potrzeby, motywację zakupową, oczekiwania). Zagrożeniem dla tego rodzaju strategii jest zachowanie konkurentów, którzy mogą lub już mocno specjalizują się w danej usłudze, czy już oferują równie specjalistyczny produkt. Pod kątem sprzedażowym strategia ta ma także wadę w postaci niekończących się i koniecznych ustępstw cenowych jakich oczekują klienci docelowi. Jeśli nie lepszych cen, to przynajmniej dodatkowych korzyści. Przykładem rynkowym przedsiębiortwa, które stosuje strategię koncetracji jest marka Mini. Samochody te są bardzo specyficznym produktem w kategorii. Przy okazji drogim, jak na gabaryty samochodu. Mimo to, marka zbudowała bardzo mocną pozycję i staje się dobrem tyle samo luksusowym, co pożądanym wśród grupy docelowej i nie tylko.

Zarządzanie strategiczne to stawianie wyzwań przedsiębiorstwu. Takim wyzwaniem może być wyznaczenie konkretnego kierunku, np. stać się liderem rynkowym lub być niszowym graczem z dużą ambicją, albo stać się regionalnym liderem w swojej kategorii. Można przyjąć także kierunek strategiczny zorientowany na: walce o udział rynkowy lub działaniach w niszach rynkowych lub strategii szukania nowych możliwości sprzedaży.

Dla zobrazowania działań rynkowych przedsiębiorstw można także wskazać tzw. opcje strategiczne, wobec których przedsiębiorstwo konstruuje plan biznesowy, aby określić swój rynek docelowy. Dzięki temu można pokryć całkowicie rynek lub skoncentrować się na jednym segmencie lub wyspecjalizować na rynku w danej dziedzinie lub z racji wysokiej konkurencji i tym samym sporych zagrożeń w sposób selektywny penetrować rynek albo po prostu wyspecjalizować się w jednym produkcie, usłudze.

Strategii rynkowej służą także bardzo potrzebne i niezmiernie ważne elementy wyróżniające ofertę danego przedsiębiorstwa w oczach klienta. Szukając wyróżnika możemy próbować skupiać uwagę konsumentów, doraźnie pozycjonując swój produkt w odniesieniu do:

a) korzyści, które określą, na czym polega nasza przewaga na tle oczekiwań wobec całej kategorii (nasz samochód jest bezpieczniejszy, pranie stanie się bielsze, ból głowy zniknie szybciej)

b) cechy generycznej – zawłaszczamy wówczas podstawowe cechy kategorii, np. Łaciate – idealne wyobrażenie o mleku, Jeep – samochód terenowy)

c)  cechy produktu / usługi – np. najstarzsze towarzystwo ubezpieczeniowe w Polsce, piwo z największą pianą

d) relacji: cena – jakość, np.: marka H&M to przystępne ceny, wzory największych projektantów doceniane przez gwiazdy, Ikea – świetny design i funkcjonalność, przystępne ceny

e) użytkownika – wskazuje się dla kogo marka jest przeznaczona; np.: Karmi – piwo dla kobiet,  Apple – komputery dla ceniących design

f)   wizerunek (symbole, wartości, osobowość, skojarzenia); to pozycjonowanie stosowane jest na zatłoczonych rynkach, na których trudno rozwijać lub utrzymać przewagę w oparciu o cechy produktu, np.: Tymbark – radość i zabawa,  Tatra Mocne – piwo z charakterem, Alior Bank – usługi z najwyższą kulturą.

Przedsiębiorstwa zorientowane rynkowo to takie, które doskonale wiedzą kto kupuje, jak, gdzie i dlaczego ich produkty. To firmy świadomie konkurujące. Marketing, sprzedaż, obsługa klienta, sieć dystrybucji, strategia cenowa, dział rozwoju produktu – w przedsiębiorstwach pro-rynkowych te wszystkie obszary są ze sobą ściśle powiązane. Nie może być dzisiaj mowy o tym, aby skutecznie realizować plany marketingowe lub strategie sprzedaży bez określenia swojego potencjału, bez wskazania klientom swojego wyróżnika, w końcu bez nakładów na marketing. Przy czym marketing w rozumieniu całościowym, odwołującym się do klientocentryzmu. Zarządzanie marketingowe to nic innego, jak przekonywanie naszych klientów do naszej oferty. Robimy to na ogół komunikacją prowadzoną na wiele różnych sposobów i przy użyciu różnych narzędzi. Kierunek strategiczny, pozycjonowanie strategiczne przedsiębiorstwa jest dopełnieniem i zarazem ułatwieniem w optymalizowaniu procesu sprzedażowego. Marketing nie zaczyna się w dziale marketingu, ale już na poziomie wyborów rynkowych. Już wtedy należy zadać sobie kilka fundamentalnych pytań, które powinny ukształtować strukturę przedsiębiorstwa, m.in: do kogo kierujemy swoją ofertę, kim ten ktoś jest oraz jaki ma wybór w naszej kategorii, zatem co powinniśmy zrobić, aby przekonać go do naszej oferty. I jest to niezależne od tego, czy oferujemy usługi, produkty lub czy działamy w branży chemicznej, cukierniczej, czy usług finansowych. Mechanizm jest ten sam.

Autor tekstu
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl