Reorientacja rynkowa firmy

Strategia i planowanie to czynności, które w praktyce towarzyszyć powinny każdej firmie bez względu na jej wielkość. Niezależnie od tego, czy firma zatrudnia 5 czy 500 osób, model biznesowy powinien być na tyle krystaliczny, aby rozumiał go zespół i na tyle motywujący, aby pozwalał rozwijać się przedsiębiorstwu. Co za tym idzie, model biznesowy powinien być od samego początku funkcjonowania firmy konkurencyjny wobec innych oferentów w danej kategorii. Wówczas łatwiej jest zarządzać procesem sprzedaży i komunikacją marketingową. Powinien być konkurencyjny, czyli posiadać wyróżnik rynkowy – coś unikalnego, co pozwoli bez większego trudu porównać ów produkt czy usługę do konkurencyjnego i stwierdzić większą atrakcyjność jednego nad drugim.

Kompetencje strategiczne na ogół posiada zarząd lub poszczególni managerowie odpowiadający za ważne obszary w firmie, takie jak sprzedaż czy marketing. Niemniej, nie rzadko dzieje się tak, że strategia sprzedaży ogranicza się jedynie do targetów lub wolumenów, jakie mają osiągnąć sprzedawcy. A przecież nie chodzi o to, aby powiedzieć przedstawicielom ile mają sprzedać, tylko jak tego mają dokonać. Firma nie powinna żerować na handlowcach i traktować ich jako cudotwórców i samouczków. Wszędzie tam, gdzie struktury sprzedaży są zintegrowane z celami jakościowymi i ilościowymi, a te powstały w oparciu o analitykę, mamy do czynienia z rozkwitem,  rozwojem i umacnianiem swojej pozycji rynkowej. Żeby jednak stworzyć takie fundamenty pod strategicznie zarządzaną sprzedażą należy właśnie zacząć myśleć i pracować w zgodzie z oczkiwaniami swoich Klientów. Niezależnie od tego, czy naszymi klientami są dystrybutorzy, hurtownie, składy budowlane czy po prostu rodzina Kowalskich. I tu główną rolę odgrywa marketing, który najczęściej wykorzystywany jest w firmach sektora MSP jako narzędzie służące tylko do przygotowywania akcji promocyjnych, a co za tym idzie ulotek i plakatów. Tymczasem marketing powinien odpowiadać również za analizowanie satysfakcji klientów, za realizację celów taktycznych przedsiębiorstwa, w końcu za doraźne wsparcie sprzedaży w postaci koncepcji i planu na sprzedaż. To zadaniem marketingu jest wskazanie najważniejszych klientów, kierunku rozwoju produktu/oferty, obszarów do alokowania wysiłów sprzedażowych i komunikacyjnych.

Reorientacja rynkowa to przestawienie przedsiębiorstwa na tory bezpośrednie powiązane z potencjałem firmy i jej nabywcami. Zazwyczaj w sektorze MSP to zupełnie nowy sposób patrzenia na zarządzanie poszczególnymi, kluczowymi obszarami w firmie. Niekoniecznie inny, ale nowy system oparty o analitykę, dzięki czemu biznes jest świadomie zarządzany co uskutecznia i przyśpiesza rozwój firmy. Im przedsiębiorstwo szybciej zacznie “czytać” rynek (to, że diametralnie się zmienia w kierunku zawężania, nisz i coraz bardziej wygórowanych oczekiwań klientów; to, że konkurencja zaczyna realnie zagrażać dalszym wzrostom, a kontrahenci coraz częściej kwestionują ofertę i wybierają inną) tym  łatwiej będzie wdrożyć odpowiednie rozwiązania obronne. Myślenie strategiczne, które wiąże się z reorientacją rynkową jest niczym innym, niż spomiarowaniem obecnego potencjału firmy – od jakości, pozycjonowania i ceny oferty, poprzez kanały sprzedaży, poziom satysfakcji klientów, kondycję operacyjną i kompetencyjną zasobów ludzkich, aż po wyróżniki rynkowe konkurencji. Wyniki takiej analizy pozwalają tworzyć bardziej przejrzyste i klarowne modele biznesowe każdej organizacji. To analizy z reguły dają wytyczne pod konstruowanie lub redefiniowanie wielu fundamentalnych kwestii w procesach okołosprzedażowych. Dzięki temu nasza oferta, produkt uwypukla swoją określoną przewagę rynkową. Struktura organizacji dostosowuje się do wymagań rynkowych i staje się przez to bardziej efektywna;  pracownicy nabywają nowych, niezbędnych kwalifikacji i kompetencji. Wyznaczane zostają krótko i długoterminowe cele strategiczne przedsiębiorstwa, którym podporządkowane będą cele operacyjne. To pozwala na skuteczniejszą sprzedaż oraz prowadzenie rentownej polityki marketingowej.

Reorientacja rynkowa firmy jest przestawieniem się na percepcję klienta – na jego oczekiwania, możliwości nabywcze, preferencje względem oferty. W naszej krótkiej historii rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa zaczynały od produkcji nastawionej na sprzedawanie wszystkiego, co zostało wyprodukowane. Następnie gdzieś w połowie lat 90-tych zrobiliśmy krok do przodu i zaczęliśmy budować sieć dystrybucji, zapełniając półki towarami, których brakowało, a które nasycały te podstawowe (kawa, cukier, pieczywo, papierosy) i te bardziej wysmakowane potrzeby konsumenckie Polaków (telewizory, magnetowidy, magnetofony, walkmeny, prawdziwe dżinsy, perfumy, zagraniczne marki samochodowe). Obecnie nie da się prowadzić firmy, której oferta nie jest adekwatna do potrzeb rynowych. Nasze usługi, produkty muszą znaleźć swój własny sposób na sprzedaż – czymś się wyróżniać, a przede wszystkim odwzororwywać potrzeby konumenckie. Jest to coraz trudniejsze zadanie dla firm, które nadal funkcjonują na zasadzie produkcja – sprzedaż. Dzisiaj trzeba wiedzieć komu konkretnie sprzedawać, bo niestety już nie można sprzedawać wszystkim, nawet wtedy, kiedy wydaje się, że nasz krem, naszego lizaka, czy nasz samochód kupują wszyscy. Dzisiaj głównym wyzwaniem jest określenie sposobu JAK sprzedać, JAK zainteresować naszym produktem właściwą grupę docelową.

Podstawową kwestią jest pozycjonowanie rynkowe oferty. Produkty czy usługi zaczęły się od siebie istotnie różnić. I nie chodzi tu o to, aby stwierdzić, że jedne produkty są droższe, a inne tańsze. W grę wchodzi cały system nadawania markom specyficznych cech osobowościowych, które wpisują się w charakter i sposób życia grupy docelowej. Dla przykładu choć nieco uogólniając: marka Mini kierowana jest do indywidualistów, mBank dla młodych, mobilnych, nowocześnie myślących, marka odzieżowa Diesel dla niepokornych, zbuntowanych, Alior Bank dla klientów ceniących ponad wszystko traktowanie z szacunkiem – to wszystko można odczytać z przekazów reklamowych wymienionych marek. Natomiast nie chodzi tu o reklamę, a o plasowanie się marki, produktu, oferty w umysłach klientów – o całokształt funkcjonowania organizacji w kierunku takich działań, aby to nasza oferta została zapamiętana trwalej niż oferta konkurencji. W konsekwencji ma to ułatwić podjęcie decyzji konsumentów w momencie zakupu. Dlatego, jeśli nie wiemy komu sprzedajemy swoje produkty, kim są nasi klienci nie będziemy potrafili skutecznie dotrzeć do tej grupy, bo nasz przekaz reklamowy nie będzie oparty o właściwy insight. Dotyczy to także klientów dystrybutorów czy hurtowników – ich również można, a nawet należy klasyfikować, dzielić, charakteryzować – sprawdzić co ich motywuje, satysfakcjonuje w relacji z naszą firmą.

Reorientacja rynkowa oparta na potrzebach konsumeckich kończy pewien szczególny etap budowania firmy w oparciu o znajomych, zaufanych ludzi, a nie rzadko nepotyzm. Zaczynają liczyć się kompetencje. Stawką jest bowiem przetrwanie firmy albo rychły jej upadek. I nie jest to populizm w żadnym wypadku. Budowana od 20 lat firma potrzebuje nowej siły, energii, aby realnie konkurować o względy klientów. To bardzo ciężkie wyzwanie dla zarządów wielu takich firm budowanych od kilkunastu lat, gdzie z racji niewystarczających już predyspozycji tych odwiecznych pracowników należy przesuwać ich do innych, mniej odpowiedzialnych zadań lub w najgorszym wypadku zwalniać. Niestety dla nowych managerów praca pod okiem niskowykwalifikowanych teoretycznie, a obytych w wiedzę praktyczną “starych” pracowników jest bardzo trudna. Etap zmiany to najcięższy moment dla takich firm. Górę zawsze biorą emocje, co czasami jeszcze bardziej wzmaga konflikty. Jednak realia rynkowe nie dają spokoju i zmuszają do tego rodzaju reorganizacji struktur i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Takich firm są obecnie setki w Polsce i niemal codziennie zarządy każdej z nich muszą twardo rachować wszystkie za i przeciw, bo konkurencja nie śpi i zazwyczaj działa bezwględnie.

Firmy, które się nie rozwijają, stoją w miejscu. Rynek jednak nie znosi próżni, więc tak naprawdę powoduje, że stojąc w miejscu się cofamy. Znowu chaotyczny i niezaplanowany rozwój firmy albo dziejący się w poczuciu niepewności podjętych decyzji stwarza jeszcze większe zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Niestety trzeba przyznać, że każda firma, nawet tacy potentaci jak Apple, Microsoft, Coca-Cola, Good Year czy Continental, aby się rozwijać i trwać muszą non stop szukać miejsca dla siebie. Żyjemy w czasach niepewnych dla nikogo. Rządzą konsumenci, którzy mają wybór skorzystania z dziesiątek, a nawet setek takich samych produktów. Rządzi innowacja, przebiegłość. Liczą się koncepcja i pomysły na inteligetne przeciwdziałanie konkurencji. Liczy się w końcu wiedza o rynku, o zachowaniach konsumenckich, o konkurencji. Jeśli zatem chcemy tworzyć unikalne wartości dla swoich nabywców w postaci wysoce konkurencyjnej oferty, musimy zacząć myśleć strategicznie. Musimy myśleć prorynkowo całym przedsiębiorstwem. Za marketing w rozumieniu dopasowania ofety do oczekiwań grupy docelowej odpowiada cała firma. Bo to klienci płacą za rachunki i pensję wszystkich.

Autor tekstu
Marcin Gieracz
Partner&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl