Cel biznesowy firmy musi być jasny i klarowny. Implementacja strategii

Przedsiębiorstwa z sektora MSP nieustannie się rozwijają. W końcu to one są koniem pociągowym naszej gospodarki. Niemniej, z punktu widzenia pracowników, managerów czy zarządzających, MSP to nadal firmy ubogie w jasne i przejrzyste reguły gry. Z badań przeprowadzonych przez Rubikom Strategy Consultants “KondycjaMarketingu.pl” można wywnioskować, że firmy te charakteryzują się najbardziej nieprzewidywalną polityką w obszarach sprzedaży i marketingu.

Ten nieciekawy obraz dopełnia także bardzo niska ocena operacyjnego funkcjonowania tych organizacji. Właściciele zatrudniając managerów kierują się wyłącznie chęcią maksymalizacji zysku. Wówczas marketing staje się kosztem, który obciąża końcowy wynik finansowy i marżę. Mając możliwość i przyjemność współpracy z takimi firmami na co dzień, widzę że wiedzą one już, że należy coś robić w zakresie poprawy takich obszarów, jak sprzedaż, marketing, “ład w organizacji”, ale nie potrafią jeszcze robić tych rzeczy we właściwy sposób. Strategie marketingowe, plany marketingowe, strategie sprzedaży – wszystko to jest robione podręcznikowo, jednak rzadko przekłada się na efekty. Tymczasem, im więcej nieudanych prób, tym większe zniecierpliwienie kierownictwa firmy, jak i samych pracowników. Jak to można zmienić? Niekoniecznie zatrudniając zewnęrzną firmę. Czasem próbując po prostu zrozumieć potencjał swojej firmy oraz umożliwiając swoim podwładnym pracować mądrze. Nie spotkałem się jeszcze z firmą/klientem, gdzie pracownik (i to każdego szczebla) nie ”psioczyłby” na swojego prezesa lub zarząd. Równe jest to marnowaniu niewyobrażalnej energii, która zamiast kreować pożądaną sprzedaż i potencjał przedsiębiorstwa działa uwsteczniająco.

Organizacja potrzebuje celów, które będą integrować poszczególne działy. Celów strategicznych, taktycznych, operacyjnych. Jeśli managerowie potrafią je wskazać, bardzo prosto można je przełożyć na funkcje, obowiązki i role poszczególnych pracowników. Bardzo łatwo jest wtedy wdrożyć procesy motywujące, kontrolujące i usprawniające. To właśnie cele mogą przyczynić się do zwiększenia koncentracji i zarazem determinacji pracowników w ich osiąganiu. Oczywiście jest jedno ale. Cele muszą być realne, mierzalne i nie mogą zbytnio odbiegać od możliwości i wspomnianego potencjału przedsiębiorstwa. Żeby tak się stało cele muszą zostać wskazane na podstawie wiedzy uzyskanej z analiz rynkowych, analiz finansowych, badań satysfakcji obecnych klientów czy też w oparciu o stopień konkurencyjności produktu lub usługi. Tym samym nie nazywając sprawy wprost, można założyć, że przyjęcie celów w oparciu o wiedzę jest niczym innym niż przyjęciem strategii rynkowej.

Strategia rynkowa to jeden z najbardziej skomplikowanych procesów w każdym przedsiębiorstwie. Po pierwsze, tyczy się on nie tylko obszarów sprzedaży i marketingu z kierownictwem firmy na czele, ale musi dotykać także pionu produkcji, obsługi klienta, finansów, pozostałych kluczowych działów w organizacji. Po drugie, implementacja strategii to nauka, a nie jedynie wytyczne przekazane na papierze do natychmiastowego wdrożenia.  Strategia to proces permementnych usprawnień i dopasowań. Być może dlatego aż 68% firm nie posiada długofalowej strategii. Ale są też wyjątki i zwiastuny poprawy w tym zakresie. Miałem możliwość współpracować z klientem, który liczył się ze związkami zawodowymi i dla nich właśnie zostało zorganizowane osobne, specjalne spotkanie odnośnie nowej strategii rynkowej firmy. Bo strategii, a wraz z nią idących zmian nie można kazać swoim pracownikom wypełnić. Oni muszą się jej nauczyć, czasami zmieniając dotychczasowe przyzwyczajenia w pracy. To jest najtrudniejsze. Pełnym sukcesem każdej strategii rynkowej jest efekt “przekonania się do niej przez samych pracowników, managerów”. Nic na siłę. Implementacja strategii wymaga tyle samo cierpliwości i otwartości, co jej projektowanie, w tym zbieranie najistotniejszych faktów, liczb, analiz, etc. To żmudny proces, ale ma nauczyć, wesprzeć kluczowych pracowników, aby osiągnąć wspólny cel, niezależnie od tego, czego dotyczy. Jeśli mam na myśli organizację poukładaną, to właśnie taką, gdzie każdy wie co musi robić, aby przynosiło to efekty, a kiedy to się nie dzieje, wie jak temu zaradzić – np. porozmawiać z szefem, spotkać się z zespołem, itp. Firma skuteczna rynkowo dzisiaj to taka, która potrafii uwypuklić swoją przewagę różnicującą i zaoferować w konsekwencji lepszą ofertę. Ten mechanizm musi się ciągle usprawniać – zapomnijmy o strategiach na lata. Teraz można je przyjmować na co najwyżej okres 24, maksymalnie 36 miesięcy. W tym czasie i tak rynek może się znacznie zmienić. Dlatego sprawna organizacja to taka, która ma świadomość, jest przewidywalna. Działa i funkcjonuje logicznie.

Zarządzanie marketingowe, o którym tak wiele, tak wielu doradców i ekonomistów pisze każdego dnia nie polega na tym, że przedsiębiorstwo powołuje dział marketingu z jego szefem, który sam sobie jest żeglarzem, sterem i okrętem. Zarządzanie marketingowe to systemowe rozwiązanie, które ma kształtować i wyznaczać kierunek rozwoju przedsiębiorstwa. Odpowiedzialność szefa marketingu w tak zarządzanej firmie jest szalenie duża. To szef marketingu przyjmuje na siebie permementną analizę rynkową, która ma owocować wskazówkami, co dalej, gdzie dalej, z czym dalej. Produkt – jego opakowanie, nazwa, sieć dystrybucji, strategia cenowa powinny być podporządkowana kryteriom i preferencjom klienckim. Jeśli zatem implementujemy strategię rynkową, a właścicielem i zarazem strażnikiem przyjętych rozwiązań czynimy dyrektora marketingu, to musi o tym wiedzieć cała firma. W operacyjnym ciągu zdarzeń wygląda to tak, że wszyscy pracownicy sił sprzedaży powinni współpracować z marketerami, gdyż mają ogromne pokłady wiedzy o klientach. Niezależnie od kategorii, w której operuje firma. Jednym z celów operacyjnych może na przykład być podniesienie satysfakcji klientów albo poszerzenie obecnego świadczenia “client service”. W tym przypadku powinniśmy zacząć od wdrożenia CRMu, a następnie wszystkim mającym z tym narzędziem docelowo styczność, powinniśmy wytłumaczyć jego zasadność funkcjonowania w przedsiębiorstwie. Pisząc w pierwszym akapicie o rzeczach robionych niewłaściwie, a we właściwy sposób, można rozwinąć, że przyjęcie CRMu i przeszkolenie pracowników-sprzedawców jest oczywiście właściwe, ale to nie wystarczy. Bo na ogół narzędzie to nie jest traktowane jako coś ważnego, tylko jest jednym z wielu zabawek analitycznych, jakie posiada firma. Tymczasem przeszkolenie struktur sprzedażowych w zakresie CRM z jednoczesnym wyjaśnieniem, że wypełnianie poszczególnych okienek jest szczegółowo analizowane i reinterpretowane przez osoby w dziale marketingu, a następnie w postaci raportu i rekomendowanych rozwiązań trafii pod obrady podczas cotygodniowej odprawy, diametralnie zmienia podejście. Pracownicy poznają przyczynowo-skutkowo proces i chętniej będą owe narzędzie wykorzystywać.

Wdrożenie strategii to nie tylko kwestia wewnętrznych usprawnień. To także, a w większości przypadków przede wszystkim, szereg nowych aktywności skierowanych na zewnątrz organizacji. Bardzo często nowa strategia musi zostać wyrażona nowymi narzędziami (strona www, foldery, forma i wydźwięk samej komunikacji, nowy dobór mediów). I nie jest to wcale podyktowane tym, że strategia to inwestycja i wszystko trzeba zrobić “nowe”. Wręcz odwrotnie. Z przywoływanego już badania “KondycjaMarketingu.pl” wynika, że niemal 80% firm w sektorze MSP wydaje obecnie swoje środki marketingowe w nieefektywny i nieskuteczny sposób. Składa się na to wiele elementów: brak określonej i scharakteryzowanej target grupy klientów, brak wiedzy odnośnie tzw. punktów styku możliwej reklamy z najbardziej pożądaną grupą odbiorców, w końcu brak rozpoznania głównych kryteriów, które decydują o wyborze oferty. Dlatego pozyskana wiedza z analiz i badań przekłada się na relatywnie spójne plany sprzedaży i marketingu. Komunikacja produktu lub oferty przestaje być oderwana od rzeczywistości. Jesteśmy w stanie zmierzyć alokację wszystkich wydatków na marketing, a następnie w krótkim okresie dokonać pomiaru efektywności. Dotyczy to każdej aktywności: udziału w targach, imprezach branżowych, działań PRowych, reklamy w mediach lub internecie.

Narzędziami niezbędnymi do sukcesywnej implementacji strategii do wew. jak i na zew. organizacji są np.: Karta Strategiczna Wyników, Plan Marketingowy, Plan Sprzedaży. Wszystkie wymienione instrumenty powinny składać się w jedną całość. Przyjmijmy, że może to przybrać formę Mapy Drogowej dla działań pro-sprzedażowych przedsiębiorstwa. Taki dokument, koniecznie w czytelnej i klarownej formie, zrozumiałej dla wszystkich kluczowych managerów firmy, staje się właśnie fundamentem integracji, zrozumienia i motywacji – przedsionkiem sukcesu rynkowego.

Sektor MSP to firmy z często ogromnym potencjałem do dalszej ekspansji i rozwoju nie tylko na rynku krajowym. Moim zdaniem, które poparte jest ponad 12 letnim doświadczeniem we współpracy z dziesiątkami przedsiębiorstw, stać nas na więcej, ale musimy zdobyć się na większe zaufanie do swoich pracowników, partnerów zewnętrznych, kontrahentów. Nie wierzymy także i nie doceniamy managerów z wizją, którzy niejednokrotnie mogą dzięki swoim przekonaniu i charyźmie zjednać sobie współpracowników i podejmować się ponadprzeciętnych wyzwań. Polskie przedsiębiorstwa za bardzo chronią swój biznes, dusząc go jednocześnie. Dążenie jednak do sprawności i wydajnej kondycji firmy jest dzisiaj koniecznością, a nie możliwością. Wymusza to coraz bardziej konkurencyjny rynek, gdzie nie ma miejsca na przypadkowe działania, na załatwianie interesów przez tzw. “układy”. Jeśli  zatem dysponujemy dobrym produktem, opracujmy dla niego właściwą strategię, znajdźmy najlepsze miejsce na rynku i stwórzmy optymalne warunki sprzedażowe. Dla jedych to mrzonka, dla innych skomplikowany proces, nad którym cała firma doktoryzuje się każdego dnia.

Autor tekstu
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl